28.05.2011

Recenze: Employees First, Customers Second

Pokud se odhodláváte k jakékoliv změně či restrukturalizaci ve vaší organizaci, ale také v rodině či životě, a nevíte jak na to, pak pro vás může být tato kniha návodem.  Vineet Nayar, CEO HCL Technologies, známé indické technologické firmy, popisuje v této knize cestu ke změně velké mezinárodní organizace, kterou začali v roce 2005. Hodnota a síla této knihy je ve sdělení mnoha klíčových faktorů úspěchu ale také možného neúspěchu, obav a domněnek vedení a pracovníků, které mohou být prospěšné každému, kdo se snaží změnit svoji firmu nebo život nejen z pozice CEO, ředitele nebo manažera. Klíčové faktory, které Vineet zmiňuje, jsou následující: (1) podívejte se do zrcadla a přiznejte si pravdu, realitu, vaši pozici, (2) vybudujte kulturu důvěry místo obviňování a skrývání chyb, (3) postavte organizační pyramidu na hlavu a (4) přesuňte odpovědnost za změnu na pracovníky, nebojte se „pustit“ některé rozhodovací pravomoci.

HCL Technologies je jedním z největších indických poskytovatelů outsourcovaných IT služeb s mnoha pobočkami po celém světě. HCLT je znám pro svou konkurenceschopnost a inovativní služby, přičemž díky změně, kterou nastoupili v roce 2005, je finanční krize téměř nezasáhla, naopak v této době zbrojí. HCLT je také znám pro velmi vysoký obrat na zákazníka, což znamená, že firma umí identifikovat příležitosti pro nové služby a produkty u stávajících zákazníků. Podstatné je, že tyto další služby a produkty přináší konkurenční výhodu či úspory zákazníkům, nejde o prodej na úkor zákazníka. Díky této změně začal HCLT pravidelně porážet ve výběrových řízeních tradiční velkou čtyřku IT outsourcingu (mezi jinými IBM). Celý příběh je psán velmi čtivou formou v knize Employees First, Customers Second (EFCS), což je také název strategie změny u HCLT.

Velmi poučné je již vyjmenování anti-vzorů, které Vineet se svým týmem identifikoval při svém nástupu. Zmiňuje především následující:

  • Upravování čtvrtletních výsledků (u společností kotovaných na burze) spíše než snaha o neustálé zlepšování.
  • Tradiční hierarchická organizační struktura bránící zlepšením a návrhům přicházejícím zdola od týmů. Že tradiční hierarchická struktura nevyhovuje potřebám znalostní ekonomiky, zmiňují také například autoři Kjell A Nordström a Jonas Ridderstrale.
  • Kultura skrývání chyb a problémů: místo toho, aby byly problémy řešeny okamžitě poté, co jsou objeveny, je jejich odhalení, oznámení či způsobení trestáno; místo řešení problému je tracen čas hledáním viníka, který je potrestán (důsledkem je chybějící důvěra a hlavně strach z chyby) – velmi typické chování i pro české firmy a kulturu ;)
  • Management na vyšších úrovních a podpůrné funkce (kvalita, HR, finance, …) brání doručení hodnoty zákazníkovi! Nejvíce mně pobavila následující věta (asi proto, že se mi spojila s množstvím reálných zážitků z různých nejen IT organizací): „We wasted their precious time and energy by requiring them to make endless presentations to us about irrelevant things and write reports about what they had or had not done.“Vineet si uvědomil, že spousta reportů a prezentací jen konzumuje drahocenný čas členů týmu a pouze slouží pro naplnění interních potřeb a chutí. Tato věta mi také připomněla nedávnou změnu v Nokii, kdy nový CEO Elop (více o této změně viz stránky na BBC nebo česky na Technet) zmínil následující: „Before we approve few PowerPoint slides across many different units in our company, Chinese manufacturer assembly new model of mobile phone.“

Spousta těchto anti-vzorů je aplikována v malých i velkých IT organizacích nejen po celém světě. To by pro nás však nemělo být omluvou. Z příkladu HCLT je vidět, že pokud tyto anti-vzory překonáme, odstraníme, můžeme získat významnou konkurenční výhodu v rychlosti či inovativnosti. Pojďme se tedy více zaměřit na 4 klíčové faktory zmíněné v úvodu:

  1. Podívejte se do zrcadla a přiznejte si pravdu, realitu a vaši současnou pozici. Důležité je si při tomto opakovaně prováděném kroku (nejlépe pravidelně měsíčně či čtvrtletně), přiznat také to špatné, věci, které nevidíte rádi. Pokud nevíte jak na to, zeptejte se svých podřízených či kolegů (klidně anonymním dotazníkem, pokud se chcete dozvědět pravdu) ;) Manažeři někdy o problémech neví, někdy tyto problémy vidět nechtějí (viz dále bod 2). Součástí pohledu do zrcadla je nejen určení současné pozice (místo A), ale také pozice, kde chceme být (B). Bod A a B je také důležité diskutovat a odsouhlasit se všemi pracovníky. Jejich zahrnutí je kritické pro vytvoření sdílené vize, ale také pro upřímné zhodnocení situace. Kaizen workshop plní tuto úlohu, kdy lidé různých rolí a pozic identifikují společný cíl, mapují realitu, identifikují problémy, úzká místa a odkrývají jejich příčiny.
  2. Vybudujte kulturu důvěry místo obviňování a skrývání chyb. Tento krok je jeden z nejdůležitějších, ale také nejtěžších. Pro HCLT to byl hlavní krok, který pomohl přejít od myšlenek a plánů k opravdovým činům (většina z nás jistě tuší že od slidů v MS PowerPoint k praktické realizaci/implementaci je ještě dlouhá cesta). Typickou situací v mnoha společnostech je nedůvěra mezi pracovníky a manažery a odpojení manažerů od problémů a reality. Jako řešení byla v HCLT aplikována brzká vizualizace (článek o vizualizaci bude brzy následovat) problémů a jejich řešení v širokém plénu. Vineet také zmiňuje, jak je důležité zapojit zákazníka, abychom pokryli celý hodnotový řetězec (jeden ze základních principů Lean je optimalizace celku): “Customer should be transparent with us (sharing ideas, their issues, strategies, future vision of their business), otherwise we cannot create products accelerating their business.” HCLT pojalo tento krok radikálně a jako demonstraci otevřenosti a důvěry spustili nástroj, který pro všechny zaměstnance vizualizuje finanční a nefinanční data všech projektů a služeb. Samozřejmě že tento přístup má také svoje problémy a způsobuje úniky dat mimo firmu, ale v HCLT se rozhodli toto riziko podstoupit, protože tento krok silně demonstruje následující: “Věříme vám, nic neskrýváme, jsme upřímní a otevření a totéž očekáváme od vás!“ Dokážete si tento krok představit ve vaší organizaci? Z mé zkušenosti je možné důvěru podpořit také publikováním úspěšných i neúspěšných případů projektů a služeb, vizualizací stavu projektu (toto neznamená virtuální hodnocení manažerem: 73% projektu hotovo), sběrem a vizualizací opakujících se vzorů na úrovni organizace a zapojením zákazníka opět například formou Kaizen workshopů.
  3. Postavte organizační pyramidu na hlavu. Podle Vineeta a také podle Kjell A Nordström a Jonas Ridderstrale fungují typické IT organizace dneška ve znalostní ekonomice s tradiční hierarchickou nebo maticovou strukturou, která však nevyhovuje potřebám této ekonomiky. Ve znalostní ekonomice je hodnota vytvářena na rozhraní zákazník-náš zaměstnanec. Hodnota tedy není skryta někde v organizační struktuře nebo jejích procesech. Vineet a jeho tým proto postavili organizační strukturu „na hlavu“: management a podpůrné funkce (HR, kvalita, finance) jsou nyní odpovědné týmům vytvářejícím hodnotu, ne naopak ;) Tento krok podpořili v HCLT systémem (něco jako help desk), do kterého může každý pracovník bez rozdílu pozice a funkce, vložit dotaz na podpůrné funkce. Podpůrné funkce potom musí odpovědět v rámci dohodnutého SLA (dohoda o úrovni kvality služby obsahující například garantovanou rychlost odpovědi). Další změnou podporující tento obrat byla změna 360° hodnocení: odklon od hodnocení pracovníka k návrhům, co a jak může daná osoba zlepšit (vyjádřená konkrétní akcí). Bez těchto kroků není změna možná, ale ani udržitelná. Jako příklad, kdy tento přístup nefunguje (resp. demonstruje, že tento princip není implementován), je opět jeden z našich zážitků, kdy team leader, aby ocenil vynikající a nadstandardní práci týmu, musel nakoupit sladkosti a přípitek ze své kapsy.
  4. Přesuňte odpovědnost za změnu na pracovníky, nebojte se „pustit“ některé rozhodovací pravomoci. V tradičních společnostech je CEO, ředitel, vysoký manažer nebo manažer kvality vlastníkem a propagátorem změn a iniciativ na zlepšení. Překvapením pak je, že moc nefungují. Důvodem je, že CEO, ředitel či manažer kvality nemůže znát odpovědi na všechny otázky. Vlastnictví změny musí být opět na týmech, kde je vytvářena hodnota. Pouze a jen tito lidé vědí, co potřebují dělat jinak a kde potřebují pomoc od manažerů, HR či jiných. Odpovědnost, ale také pravomoc rozhodnout, co a jak změnit, musí být v rukou zaměstnanců. Hlavní úlohou manažerů je podporovat změnu, nastolit směr, ale nestát v cestě změnám a nesnažit se za každou cenu změnu řídit. Opět odkážeme na koncept Kaizen workshopu, kdy si sami pracovníci (ve shodě s manažery) určují priority problémů, které cítí a také jak je budou řešit. Sami jsou tedy vlastníci i hnací kolo změny.

Od myšlenky k implementaci je ještě velmi daleko, jak říká Morpheus ve filmu Matrix:„There is a diference between knowing the path and walking the path.“ Znát cestu a jít po ní je velký rozdíl ;) Doufejme, že zmíněné myšlenky vám pomohou vykročit, pokud se tak již nestalo.

Máte k tomu co říct?

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *