Outsourcing inovací jako zabiják naší motivace

Během posledních roků jsem se setkal s několika firmami, které outsourcovaly svůj „inovační proces“ tzv. inovačním laboratořím či studiím. Z manažerského pohledu vypadá tento krok jako velmi rozumný: outsourcing inovací je velmi bezpečný a „levný“. Máte podepsaný kontrakt, který zaručuje, že dodavatel musí dodat alespoň něco inovativního. Zní to jako 100% jistota, proto je to tak lákavé… Jaký dopad to má ale na nás běžné zaměstnance? Co to může udělat s naší motivací a pracovním zapojením? A jaký je dopad na firemní kulturu?

Oproti outsourcingu inovací jsou interní snahy o inovace více nebezpečné a nezaručené, protože mohou skončit nezdarem. Úspěšnost takových interních snah bývá často jen kolem 10-30% (dle investorů a HBR výzkumu). Z pohledu přímých nákladů, čerpání zdrojů a zapojení lidí, vypadá outsourcing jako nejrozumnější rozhodnutí pod sluncem. Ale vždy tomu tak není. Ptáte se proč? Protože kolem zlepšování a inovací a hledání nových cest je spousta skrytých faktorů, které nejsou vidět v přímých nákladech.

Prvním z nich je vlastnictví produktu nebo služby. Váš produkt je srdcem vaší firmy, proto by měl být vlastněn zaměstnanci a být zakořeněn ve vaší DNA, úvodní fázi inovace a objevování (discovery) nevyjímaje. Bohužel, největší neviditelný dopad má outsourcing inovací na firemní kulturu a ještě více prohlubuje negativní spirálu chybějících interních inovací.

Proč firmy outsourcují svůj inovační proces?

Management firem obvykle touží mít následující (vidíte některé buzzwords?):

• mimořádné produkty a služby, díky kterým firma dosahuje pozitivních byznys výsledků (zisk, podíl na trhu, preferovaná značka) ať už lokálně nebo globálně,
• jasnou a silnou vizi vlastněnou skvělými lídry,
• otevřené a tázavé zaměstnance, kteří chtějí přispět k něčemu velkému,
• angažované a motivované interní týmy vlastníci svůj produkt,
• hrdé a kreativní zaměstnance, kteří ústně šíří dobré jméno firmy a jejich produktů.

Pěkné manažerské kecy, že? Opravdu to firmy mají? Co odlišuje flexibilní a inovativní startupy, malé a střední firmy či obdivované inovativní firmy jako Apple, Google, Tesla či SpaceX od obyčejných společností? Jsou to právě lidé a kultura popsaná v odrážkách. Tito hrdí, kreativní, angažovaní a motivovaní lidé generující inovace. Ano, další manažerský buzzword jako z příručky… Ale nyní vážně, pokud firma outsourcuje inovace, pravděpodobně nemá takovou kulturu, která lidem umožňuje přicházet s nápady a ověřovat je. Ostatně proto tento proces outsourcuje. Ale tímto krokem požadovanou inovační kulturu nevytvoří, naopak ji podráží a posiluje tu současnou, obyčejnou. Což ještě způsobí, že poslední tvořiví kreativci, kteří ve firmě zůstávali a chtěli jí pomoci, odejdou, a to danou spirálu uzavře.

Jak snížit rizika spojená s outsourcingem inovací?

Nechápejte mě špatně, nemám nic proti outsourcování inovačního procesu. Naopak tento krok může být velice vhodným, protože firma nevynalézá kolo, ale učí se od těch nejlepších v oboru. Vlastně i já sám, když pracuji s firmami na jejich interních startupech a inovačních snahách, jsem vlastně v jistém smyslu outsourcingem, předtím, než to začnu předávat interním zaměstnancům. Na co však chci poukázat, jsou rizika s tímto krokem spojená a nastínit, jak je lze snížit. Zde je několik témat, na které je vhodné se zaměřit, pokud plánujete outsourcovat váš inovační proces inovačním studiím nebo labům:

• Nepřebírejte finální produkt, ale spíše jen ověřenou myšlenku či tzv. MVP (minimální životaschopný produkt), dotáhněte ověření a realizujte interně, aby jej interní tým vzal za svůj.
• Do úvodní fáze objevování zapojte spolu s externí firmou tolik interních lidí, kolik je jen možné (především produktové manažery, Lead inženýry a vývojáře, UX odborníky). Tím své interní lidi naučíte metody pro objevování a testování domněnek a řešení a externí firma také bude neustále zpochybňovat jejich mindset a domněnky, což povede k otevřené a tvořivější kultuře uvnitř firmy a změně současného DNA.
• Organizujte brzké hackatony, abyste do raných ověřovacích fází zatáhli více interních lidí. Jde o dobrý způsob, jak zůstat v obraze o tom, co se děje, jak sdílet poznatky o zákaznících a jejich potřebách, názorech na současný produkt, plánovaných změnách a může dále přispět ke zlepšení současného produktu.
• Nezapojujte své zaměstnance pouze do inovačního procesu specifického produktu, ale také požadujte externí firmu, aby tyto metody a postupy učila (např. formou pravidelných workshopů) vaše lidi, ideálně v jejich kontextu, na jejich případech. To zajistí další prohlubování inovační kultury a změnu současných zvyků.
• Zahrňte naučené metody a postupy do brzkých objevovacích a ověřovacích fází vašich současných produktů.

Inovace není konkrétním výstupem, ale způsobem myšlení

Inovační proces není o konkrétních výstupech, ale o tom, jak funguje a přemýšlí celá firma, všichni zaměstnanci, manažery ani vývojáře nevyjímaje. Když vidíme problém zákazníka s našimi produkty, přejdeme ho s úšklebkem a komentářem nebo ho rozpracujeme, navrhneme a rychle ověříme zlepšení? Když mluvíme se zákazníkem, vidíme další – produkty nepokryté – příležitosti, které zmínil? Toto jsou znaky inovační kultury, které dostanete jen tím, že zaměstnáváte otevřené lidi zpochybňující současné postupy a naučíte je nápady rychle ověřovat. Nezůstanete tedy u česko-slovenského oblíbeného zpochybňování u piva bez nápadu, co s tím.

Následováním popsaných kroků v odrážkách vytvoříte prostředí s příležitostí rozvíjet a učit se, zahrnout zaměstnance do brzkých fází vývoje produktů, umožnit doručit něco, čemu věří, protože to společně navrhli a přivést je blíže k zákazníkům. Toto jsou aspekty, které dále přitahují typ zaměstnanců podporující žádanou inovační kulturu, ne negativní smyčku remcání a obyčejnosti.

Dává vám to smysl?