Zamyšlení od Bati: podíl na zisku (a ztrátě)

Současná situace dopadla na mnoho firem, uzavřené obchody a provozovny ze dne na den, rušení obchodních schůzek, nebo výrazný pokles provozu a prodejů. Některé firmy a instituce naopak jedou na hraně: nemocnice a sociální služby, výrobci zdravotních a ochranných pomůcek, ale také potraviny, lékárny, přepravní firmy. 

Touto úvahou bych chtěl inspirovat ty, kteří jsou zasaženi propadem (budeme všichni), k dalším možným cestám v hledání řešení. Týká se to primárně firem, které staví na firemní kultuře, aktivním zapojení zaměstnanců, přebírání odpovědnosti a sounáležitosti s firmou. Současná situace nabízí příležitost tento model dále prohloubit a také jej protáhnout testem kvality a skutečnosti.

Firemní kultura a hodnoty: kec nebo realita?

Pokud vaše firma staví na hodnotách, firemní kultuře, sounáležitosti, aktivním zapojení zaměstnanců a přebírání odpovědnosti, nyní je ten pravý čas to ukázat a ideálně prohloubit. V dobrých časech zaměstnance moc nestojí „hrát“ sounáležitost, v podstatě jen nějakou aktivitu navíc. Realita v těžších časech však může být jiná. Současné týdny vám umožní angažovanou firemní kulturu otestovat a prohloubit, a to nejen na straně zaměstnavatele (který nyní hledá cesty, jak udržet zaměstnance a firmu v chodu s co nejmenším dopadem), tak také zaměstnanců (kteří nyní mohou vyjít vstříc, aby zaměstnavatel nemusel propouštět a za chvíli je zase třeba nabírat zpátky).

Pojďme vyzkoušet jeden experiment, který využívá příležitost k ještě větší angažovanosti a předání odpovědnosti na zaměstnance. Nemyslím tím zříct se rozhodování za budoucí směrování firmy a rozhodnutí závažných kroků vzhledem k vizi, strategii firmy a provozním financím. Tato odpovědnost náleží i nadále nám vlastníkům nebo našim manažerům. I zde však platí pravidlo, že do jejich formulace a úprav je vhodné zapojit ochotné zástupce zaměstnanců. Malou částí, která však může mít významný dopad, může přispět i každý zaměstnanec. Jak přesně má tento experiment vypadat?

Baťovy samosprávné jednotky a podíl na zisku

Základem pro tento experiment nám bude Tomáš Baťa a jeho koncept samosprávných jednotek a podílu zaměstnanců na zisku. Koncept staví na následujících principech (volně formulováno, čerpáno z Tomáš Baťa: Úvahy a projevy):

• Pracovníci ve výrobě mají nízké platy, proto je pro ně motivační výrazně vyšší částka, na kterou si mohou sáhnout podílem na zisku, když se firmě/jednotce daří. Zde berme v potaz, že se jedná o řemeslo (převážně mechanické vykonávání činností, méně znalostní práce, která v dnešní době převažuje), proto externí motivace. V převažující znalostní práci je třeba dbát více na vnitřní motivaci.
• Malé samosprávy a podíl na zisku motivuje zaměstnance brát samosprávu více jako svoje podnikání (vyšší pocit odpovědnosti a vyšší možnost něco ovlivnit) a pomáhá více angažovat dělníky.
• Místo plošných odměn všem 1x ročně (kde vůbec nevidím, jak k danému číslu přispívám a jak je mohu ovlivnit) sáhl Baťa k týdennímu vyplácení, protože tento impulz přišel 50x do roka a zaměstnanec viděl a chápal, jak jej může ovlivnit.
• Podíl na zisku byl vyplácen v rámci dané dílny (zaměstnanec tedy lépe chápe kontext a vidí, jak může přispět), ne za celou firmu (jak se děje nyní u většiny firem).
• Jde o mix vnitřní motivace (chápu vyšší smysl jednotky, můžu něco ovlivnit, můj názor někdo poslouchá, vidím dopady svých kroků, činností a návrhů na zlepšení) a té vnější (podíl ze zisku, když se firmě daří, a to 50x za rok).
• Transparentnost: jasnou kalkulací a daným podílem si každý mohl vypočítat svůj podíl z týdně veřejně vystavovaných účetních dat dané samosprávy, kterým rozuměl.

Tyto mechanismy vedly pracovníky nejen k většímu pocitu odpovědnosti, ale také k neustálému zlepšování pracovních procesů samosprávy, větší hospodárnosti a rozumnému nakládání s prostředky samosprávy. Společný cíl a transparentnost také více spojovaly zaměstnance v této menší jednotce (samosprávě).

Mým cílem zde není přesný výklad mechanismů, jak fungovaly u Bati, ale spíše inspirace tímto konceptem v našem prostředí a současné situaci. Takže zde máme:

• transparentnost stavu samosprávy (týdenní ekonomická data veřejně přístupná),
• jasný mechanismus výpočtu zisku (jasné procento a týdenní vyplácení),
• malá jednotka/dílna (menší počet lidí, vidím dopady svých akcí),
• podíl na zisku / ztrátě dané jednotky (jasné procento ze zisku),
• mix vnitřní (širší kontext, větší odpovědnost, jasná vazba důsledků mých činů na výsledky) a vnější motivace (tedy nejen samotný podíl na zisku).

Stejný koncept za stejným účelem využívá ve svých továrnách také brazilský podnikatel Ricardo Semler. Pokud vás toto téma zajímá víc, je více popsáno také v knize od Semlera: Podivín, Peoplecomm, 2011.

Experiment s podílem na ztrátě a zisku

Pokud jste jedna z výše popsaných angažovaných kultur a zakládáte si na tom (nebo tímto směrem chcete jít) a máte nyní problém s cashflow, vnímáte silně klesající trend prodejů, pak zkuste svým zaměstnancům navrhnout podíl na zisku a ztrátě:

• pokud je nyní firma v problémech/ztrátě, budou se zaměstnanci a vedení podílet na této ztrátě třeba až do výše 30% jejich platu,
• je třeba definovat procento zisku, které se pak bude takto rozdělovat (například 10% zisku firmy po zdanění a odvodech měsíčně) a také procento podílu každého týmu nebo jednotlivce (plovoucí nebo přesné),
• management a vedoucí pracovníci jsou samozřejmě v čele této iniciativy a mají nastavený stejný model a až poté jdou za zaměstnanci (role model),
• podle výšky platu je dobré odstupňovat i ono procento, o které snižujeme: vyšší platy = vyšší procento (např. oněch 30%). Ti, co mají nižší platy, například kolem 30-40 tisíc / měsíc, by pak měli mít i nižší procento (třeba jen 5-15%), protože jsou výrazně blíže hranici pokrytí základních životních potřeb a budou mít i menší rezervu,
• jakmile bude firma v zisku, mohou si sáhnout na předem definované procento ze zisku, které by mělo být vyšší než ztráta, kterou utrpěli (aby to bylo motivační),
• je vhodné specificky definovat časové rozpětí, zda je to jen na dobu omezenou (kolik měsíců byl ponížen, tolik bude podíl na zisku) nebo jde o trvalý koncept,
• odtajnění a zasvěcení do ukazatelů firmy: myšlenka staví i na transparentnosti, můžete tedy nyní dát zaměstnancům víc nahlédnout do účetních/provozních dat a naučit je tato data číst a rozumět jim, aby chápali, jestli vůbec vyděláváme, kolik, co se s těmito penězi děje (daně, odvody, odměny, investice, dividendy, výzkum, polštář na horší časy) a jak svými rozhodnutími ovlivňují tyto položky,
• můžete samozřejmě použít jen myšlenku a realizaci udělat jen na úrovni snížení platu, třeba na 70% po nějaké období s tím, že až se firmě začne dařit, bude plat navýšen na 130% původní částky po tu doby, kdy jej měl zaměstnanec snížený.

Nejsem naivní a chápu, že to není myšlenka pro všechny firmy a zaměstnance. Pokud vám však poslední měsíce a roky rostly platy významným tempem (mnohdy i výrazně více než produktivita a inflace), je možné, že nyní máte plat výrazně vyšší, než měsíčně potřebujete. Typicky třeba my v IT a technologickém sektoru, možná i v bankách či někde ve výrobě. Pokud berete jako zaměstnanec třeba 60-120 tis/měsíčně, tak je to příležitost pro vás. Samozřejmě vnímám, že je to pro vás zcela jiná situace, než pro zaměstnance ve výrobě s 30 tis/měsíc nebo třeba na venkově či v gastru s 20 tis/měsíc. Tam je však možné mít procento snížení platu menší (např. jen 7%) a naopak může být více motivující budoucí podíl na zisku.

Také se tento krok týká spíše těch, kteří stavíte na firemní kultuře a nutně nemusíte propouštět, abyste nyní přežili, ale také máte poklesy v objednávkách nebo prodejích v podstatě ze dne na den, ale dopad pocítíte spíše později (ale pocítíme jej logicky všichni).

Test firemní kultury

Kromě vyjednávání o snížení platu s vašimi zaměstnanci, abyste zachovali místa, můžete nyní nabídnout i výše popsaný podíl na zisku a ztrátě. Tento krok můžete využít i k testu vaší firemní kultury. Pokud spousta zaměstnanců odmítne s tím, že to není jejich problém (což je, protože práci brzy nemusí mít žádnou), máte také identifikované kandidáty, kteří nejsou těmi pravými nosiči vaší firemní kultury a vzorem sounáležitosti s firmou. Pokud na to většina zaměstnanců přistoupí, prošli jste testem a můžete nabalovat další parametry tohoto modelu.

Toto sdělení říkám i přesto, že chápu, že někdo může mít šíleně nastavenou měsíční splátku hypotéky, živit sám velkou rodinu nebo mít velké nároky na život a koníčky, ale my se zde bavíme o platech 50+ tis/měsíčně a o zachování pracovních míst vůbec…

Je skvělé, že současná situace vás vede také k:

• většímu důrazu na digitalizaci nebo její nastartování,
• promyšlení současného konceptu vzdělávání, jakou mít formu, kolik lidí posílat na konference a jak nabité zkušenosti sdílet,
• většímu akceptování práce z domu
• uvážení, jaké mít benefity a zda je nyní nepřenastavit spíše na interní motivaci,
• jak osekat, ale zachovat inovace, které by měly být nyní vaší konkurenční výhodou…

Nyní podstupuje test i celá vaše firemní agilní transformace. Co bude to první, co uděláte? Propustíte agilní kouče, kteří jsou vaši interní průvodci na této cestě? Zavřete inovace, protože šetříte? Jak z tohoto testu vyjde vaše firma?

Podělte se s námi o váš příběh, pokud jste něco z toho zkusili.

Pozn.: článek byl původně publikován 26. 3. 2020 autorem na LinkedIn.