17.11.2023

Výzkum: Jak budují CEOs angažované pracovní prostředí

Od jara jsme se s Šárkou Haškovou potkávali s progresivními CEOs a majiteli českých a moravských technologických firem (kontext tohoto vzorku je velmi důležitý!) a bavili se s nimi o tématu motivace a angažovanosti jejich zaměstnanců. Ptali jsme se, jak budují angažované pracovní prostředí a jaké v tomto kontextu mají zkušenosti s benefity, transparentností firemních čísel, či zda mají nějaký model spoluvlastnictví. 

Zajímalo nás, co z výše uvedeného podle nich funguje a co spíše ne. Často se totiž setkáváme s poptávkou služeb na úpravu procesů a organizačního modelu týmů a firem. Téměř vždy ale skončíme u motivace a chování jednotlivců i lídrů, a také u nevhodných pozic, do kterých za ta léta dokonvergovali. Tyto pozice často neodpovídají talentům a přirozenosti jednotlivce, tak se v nich trápí nebo na ně nemají nutné kompetence. Více tedy nakonec řešíme postoje, hledáme vhodnější uplatnění jedinců a nacvičujeme nové kompetence. Změna procesů a struktury samozřejmě také podporuje změnu chování a postojů. Procesy, role a org. struktury je však třeba řešit a podpořit systémově shora, z pohledu celého toku tvorby hodnoty. Změna postojů a chování jednotlivců zdola je tedy podpořena managementem shora ve formě větší autonomie v rozhodování, v umožnění změn rolí či organizačního designu nebo v pouhé podpoře snah a projevení důvěry.

Zajímalo nás tedy také téma, jak se pracuje ve firmách s motivací a postoji lidí. Zda se zaměstnanci zajímají o širší kontext firmy, zda se ptají, jak se firmě daří, kolik a jak vydělává, zda berou výsledky firmy za své. Jak moc je vedení ochotno tyto informace odkrývat? Mají někde zaměstnanci tředa i podíl na zisku a ztrátě? Využívají firmy zaměstnanecké akcie? A vedou tyto nástroje k větší angažovanosti zaměstnanců?

Také jsme tím chtěli pomoci managementům firem lépe formulovat poptávku na externí služby a pojmenovat skutečné problémy k řešení namísto poptávání a řešení zástupných symptomů.

Výzkumné hypotézy pro rozhovory jsme si definovali v těchto 3 užších oblastech:

  • Firemní benefity a jejich vnímání
  • Provozní a ekonomické ukazatele, jejich forma a transparentnost
  • Formy spoluvlastnictví a podílu na zisku

Kromě pohledu na současný stav v českých progresivních technologických firmách bylo cílem výzkumu také identifikovat a nabídnout možné směry a doporučení jako inspiraci pro majitele, CEOs a management firem.

Výzkum vyvrátil většinu našich hypotéz, což nám přišlo překvapující, ale dle odpovědí a kontextů CEOs vlastně nakonec i logické. Vyvrácení hypotéz je totiž dané částečně jiným pochopením významů některých klíčových slov (např. benefit) a také omezením kontextu výzkumu na specifická témata. O to zajímavější jsou však závěry a doporučení.

Moje klíčová uvědomění

Nad výstupy výzkumu jsme měli již několik uzavřených diskuzí, jak s respondenty, tak s majiteli a CEOs, kteří nebyli v rámci výzkumu dotazováni. Rád bych zde doplnil klíčová uvědomění za sebe, která nepramení jen z výzkumu, ale i z těchto diskuzí a samozřejmě i mnoha spoluprací s firmami.

Tři klíčové věci, které si odnáším:

  1. Motivaci jednotlivce v mluvě i přemýšlení silně spojujeme s benefitním systémem a odměnami (externí stimulace), i když to jsou zcela odlišné věci nebo ještě hůř, motivaci neřešíme a soustředíme se jen na benefitní schéma a odměny. Je důležité mít skutečně tyto 2 škatulky popsané a bavit se o nich odděleně (více viz např. Herzberg): Co poskytujeme jako firma pro podporu motivace jedince (zajímavé projekty, rozvoj a definice pozice podle talentů a dovedností, uznání kolegů, …)? Jak tuto existující motivaci stimulujeme zvenčí (benefity, bonusy, odměny)?

  2. Klíčový je vědomý fit: jedinec a jeho aktuální potřeby – specifická kultura dané firmy. Chci se nyní sedřít pro Muska, protože věřím jeho vznosné vizi versus potřebuji se nyní najít, a tak se „jdu zašít do korporátu“, abych mohl dělat jen pár hodin denně a přemýšlet, co dál. Máte nátlakovou kulturu zaměřenou na výsledky? V pořádku. Ale hledá takovou kulturu váš kandidát? Je rozpoznatelné, co za kulturu firma nabízí, nehraje si na něco, co není? O tomto je velmi důležité mluvit a uchazečům nemlžit.

  3. Jako zaměstnanec bych měl mít možnost přijít s vylepšením nebo nápadem, mít prostor je realizovat a když se experiment nepovede, nebýt za to trestán. Mají lidé tento prostor skutečně? Neříká manažer implicitně NE? Není NE zabudováno ve složitém systému schvalování i jen malých investic? Máte formálně volné pátky na tyto projekty, ale tolik operativy a tlaku na doručování, že vlastně neexistují? Jaké jsou reakce kolegů, nadřízených, či vedení, když se experiment nepovede? To jsou klíčové otázky, které je třeba si klást a upřímně si na ně odpovídat.

Tolik moje hlavní uvědomění, které si beru z výzkumu a diskuzí nad výsledky.

Zajímá vás, co funguje a co nefunguje progresivním českým technologickým firmám? Podívejte se na souhrn výzkumu, je to skutečně zajímavé čtení:

CEO výzkum brožura

 

Výzkum si můžete také stáhnout v pdf (2MB)

Máte k tomu co říct?

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *