07.11.2013

Mohou moderní metriky přispět ke změně myšlení?

Agile, Lean, byznys orientace, proaktivita, cloud, … slova, která jsou dnes tak zprofanovaná, že jakmile je slyšíme, radši utíkáme nebo už ani nevíme, co opravdu znamenají. Všichni je říkají, všichni je prý mají a dělají, ale jejich opravdový sémantický význam nesplňuje nikdo. Agile nebo Lean IT není o technikách, ale o způsobu myšlení a to se nám lidem nemění tak lehce. Musíme nejdříve sami chtít a pak pro to začít něco dělat a setrvačnost je veliká. Silou nebo zásahem zvenčí naše chování a zvyky změnit nelze.

Jednou z cest, jak změnit naše zaběhané myšlení a rozbít filtry vědomí je podívat se na věc z jiného úhlu. Nasadit si brýle boháče, inovátora, dobrodruha, uklízečky nebo dítěte. Tomuto způsobu myšlení se anglicky říká out-of-the-box thinking, prostě jiný (neobvyklý) pohled na věc. V managementu je možné takový jiný pohled na věc dosáhnout pomocí metrik orientovaných na dosahovanou změnu. Stará pravda tvrdí, že to, co měříme budeme mít. Měříte-li utilizaci, budete mít utilizaci, měříte-li zisk, budete mít zisk, ale už ne to ostatní (spokojenost zaměstnanců, zákazníků, vysokou kvalitu či dobré jméno).

Nedávno jsem na Forbes četl inspirující článek Jamese Slaveta, partnera investorské firmy, která investovala například do Groupon, LinkedIn či Facebooku. Článek představoval moderní manažerské metriky, které odpovídají mému agilně štíhlému (anglicky Agile a Lean) pohledu na svět. Proto se o ně chci s vámi podělit. Je možné pomocí inovovaných manažerských metrik dosáhnout změny myšlení (= implementovat Agile či Lean)? Většina metrik je zaměřena jen na měření výstupu a neřeší, s jakým materiálem pracujeme, co přichází na vstup: jací lidé, jaké znalosti, jaké prostředí a jaké překážky? Pojďme se spolu podívat na 5 tipů moderních metrik podle Jamese Slaveta, které změně myšlení mohou pomoci.

Metrika 1: Procento času strávené v plynutí

V dnešním 21. století je víc a víc profesí založeno na kreativitě, soustředění a hluboké koncentraci, namátkou jmenujme programátory či reklamní kreativce. Pojem plynutí – flow – definoval psycholog Mihaly Csikszentmihalyi (doporučuji například jeho TED talk), který tím označuje momenty, kdy jsme plně ponořeni do naší činnosti, nevnímáme žízeň, hlad, pojetí sebe sama se rozplývá do celého okolí. Podle Csikszentmihalyiho tento stav zásadně zvyšuje pocit našeho štěstí. Naneštěstí je ale většina z nás denně neustále vyrušována a rozptylovány telefony, kolegy, maily, schůzkami, které nám brání tohoto stavu dosahovat. Tato vyrušení dramaticky prodlužují čas nutný k dokončení úkolu a tím pádem i náklady. Studie ukazují, že nám trvá až 15 minut vrátit se po vyrušení zpět do plynutí. Programátoři, kteří pracují v horním kvantilu (tzn. s minimem vyrušení) jsou několikanásobně produktivnější, než ti, kteří v takovém prostředí nepracují. Ideálně by znalostní pracovníci měli strávit 30-50% jejich dne bez vyrušení. Zkuste si několik následujících dní přibližně měřit, kolik času strávíte bez vyrušení v plynutí a podělte tento čas celkovým časem stráveným v práci. Většina z nás se k tomuto číslu ani nepřiblíží.

  • Jaké mohou být alternativy na zvýšení tohoto čísla a tedy produktivity a štěstí zaměstnanců?
  • Udělejte pravidelně jeden den v týdnu bez schůzek. Označte si pracoviště, když chcete nerušeně plynout a podobně.

Metrika 2: Plutí mezi obavami a nudou

Vzpomeňte si na momenty, kdy jste se naučili něco, co vám při prvním shlédnutí téměř nahnalo strach: jízda na kole, prezentace před zákazníkem, řízení auta, vaření, skok padákem… Každý z nás to asi zažil v jiných situacích. Pokud je činnost příliš složitá, ztrácíme zájem, protože nám to nejde a ani trošku se nechytáme. Pokud je příliš jednoduchá, začne nás nudit. Stejné je to s prací. Potřebujeme se pohybovat mezi těmito póly obav a nudy tak, aby pro nás úkol byl dostatečnou výzvou, ale abychom zároveň věděli jak na to, abychom nebyli zcela ztraceni a demotivováni cokoliv začít. Proto je vhodné během pravidelných vzájemných pohovorů s podřízenými zjišťovat, jak si na této ose vedou, jak se vidí oni sami. Zároveň je dobré sledovat i sekundární signály.

  • Chodí do práce později a odchází brzy? Možná se v práci nudí.
  • Reagují na drobné komplikace nahněvaně nebo jsou frustrováni? Možná si vzali příliš velké sousto nebo jim vy nakládáte příliš.

Metrika 3: Skóre užitečnosti schůzky

Většina schůzek, na které jsme zváni je nedůležitá, obírá nás o čas a protiví se nám, protože nemůžeme dělat svoji práci. Každá schůzka také stojí dost peněz, což si ne vždy organizátor uvědomuje. Pokud pozveme 6 programátorů a náklady na jednoho jsou 1000 Kč/hodinu, pak nás hodinová schůzka stojí minimálně 6000 Kč, půldenní pak dokonce 24000 Kč! Máte problém prosadit si nákup redukce k projektoru za 500 Kč, ale jste denně volán na bezúčelné schůzky? Demotivuje vás to? Pak stačí zavést na konci každé schůzky hlasování o potřebnosti a efektivnosti schůzky (například na škále 1 – 10) spolu s jedním návrhem, jak udělat schůzku příště lepší. Když jsme tuto zpětnou vazbu na smysluplnost a efektivnost schůzek v našem týmu zavedli, snížila se jejich délka skoro o polovinu a efektivita vzrostla extrémně a na stupnici 1-5 jsme dosahovali hodnot kolem 4,5 (5 byla nejvyšší známka).

Metrika 4: Týdenní míra učení

V rámci projektů a služeb na zlepšení jsme vždy bojovali s časem zúčastněných. Všichni chtěli zlepšovat, ale nikdo pro to nevyhradil čas. Odpověď vypadala většinou následovně: ano, my chceme zlepšení, ale nemáme čas, musíme doručovat, řešit denní rutinu, odstraňovat problémy. Čas na zlepšení je investice, která se vrátí velmi brzy, bez této investice je cokoliv zlepšovat těžké. Jak mohu začít dělat něco efektivněji, když nemám čas se zastavit a podívat se, co dělám zbytečně, kde plýtvám nebo se naučit nový postup či nástroj? Ptejte se sami sebe a svého týmu:

  • Kdy jste se naposledy něco nového naučili? Jak jste se při tom cítili?
  • Naučili jste se něco nového od zákazníka nebo uživatelů?
  • Víte jak udělat náš produkt/službu o trochu lepším?
  • Víte, jak zkrátit dobu doručení hodnoty zákazníkovi?
  • Kolik času týdně máte garantováno na učení?
  • Můžeme dosáhnout 1% zlepšení v některé z těchto hodnot týdně?

Metrika 5: Poměr pozitivní zpětné vazby

Psycholog John Gottman zjistil, že manželské páry, které ve vztahu vydrží, mají 5x více pozitivních interakcí než negativních. Pokud tento poměr klesne pod 5:1, vztah se rozpadne. Zajímavé je, že stejný poměr platí i v kanceláři! Snažte se lidi přistihnout při úspěšném plnění úkolů. Snažte se nezmeškat šanci na slůvko díků či uznání, i když se budete cítit třeba trochu hloupě. Zlý jazykové tvrdí, že pochvala nic nestojí a tak používají jen ji. Pokud ale chválíte opravdově, ne vypočítavě, budou vás lidé poslouchat i v případě návrhů na zlepšení. Zkuste si schválně napsat, jaký je váš poměr pozitivní a negativní (kritika, výčitky, kárání, rady jak co dělat) zpětné vazby. Je váš poměr 5:1 nebo spíš 1:5? Vím, v pracovním prostředí dosáhnout takové hodnoty je těžké, ale pokusit se o to může každý z nás.

Toto jsou podle Jamese Slaveta metriky, které sice nikdy neuvidíte ve finančních přehledech ani v článcích Wall Street Journal. Jejich sledování není dramatickým thrillerem, ale jsou jedním z důvodů, proč jsou firmy jako Zapos, Valve, Google, Facebook, SAS či Gore úspěšné nejen finančně a produktově, ale také proč na jejich volná místa stojí zástupy uchazečů.

Sledoval jsem své chování v projektech a službách, kde jsem zahrnutý a moje průměrné hodnoty jsou následující:

  • 40% plynutí denně
  • více obavy (jak to udělám? Nikdy jsem to nedělal. Bude se jim to líbit?)
  • efektivnost schůzek 9 z 10 (chodím jen na ty, kde vidím smysl a znám agendu nebo organizátora a jeho přístup)
  • 1,5 dne učení a 1% zlepšení času a výkonů
  • poměr pozitivní zpětné vazby 3:1

A jaké jsou výsledky vaše a vašeho týmu nebo firmy?

Máte k tomu co říct?

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *