19.10.2019

Ať jsme všichni Spotify 4: může to jít i bez tribů a squadů?

V posledním díle nekonečné Spotify série o agilních transformacích jsem sestavil vtipně ironický návod,jak spolehlivě v transformaci selhat. I když i v tomto anti-návodu byla viditelná spousta doporučení jak to zvládnout lépe, přidám nyní další kousek o tom, jak může úspěšná agilní transformace vypadat. Hned na úvod upozorním, že neexistuje jediná správná cesta a že nemám patent na jedinou správnou agilitu, nejsem všeználek, ani vševěd. Jen se snažím korigovat naprosto lichá očekávání od agilních implementací a také upozornit na mnohá nepochopení.

Na úvod připomenu, že firemní agilita není agilní proces a už vůbec ne stejný agilní proces pro všechny týmy bez ohledu na jejich oblast a způsob práce (inovace vs. údržba, IT či výroba vs. HR či nákup). Firemní agilita není ani o organizační struktuře. Naopak, proces i organizace týmů je zde vlastně nepodstatný, protože v agilní firmě si je týmy vytvoří přirozeně komunikací a samo-organizací a hlavně je neustále mění a upravují.

Je to o našich hodnotách a postojích, se kterými denně přistupujeme k lidem

Firemní agilita je o zcela jiných principech fungování organizace a žití jiných hodnot a předpokladů, než jsme zvyklí v tradičním managementu. Jde o změnu paradigma, na jehož základě staví management a tedy o nich ani nemluvíme a bereme je jako nevyřčený a samozřejmý fakt. Tyto skryté 4 body vám nemusí pasovat do firemní kultury a vašeho stylu vedení a přístupu k lidem, jak jsem zmiňoval v 1. díle a kvůli tomu, že jsou neviditelné a nemluví se o nich, jsou právě ony klíčem k úspěchu nebo selhání. Ptejte se, zda žijete spíše:

  1. rozhodování na základě hierarchie nebo samořízení a kolektivní inteligenci, kde management spíše „jen kolíkuje hřiště a udává směr“ a hlavně odstraňuje překážky a koučuje?
  2. koordinacia usměrňování týmů byrokracií a procesy nebo spíše samořízení díky hodnotám a vizi (mantinely chování a směřování)?
  3. přímé dosahování plánovaných finančních cílů (tento cíl jako samotný smysl existence firmy) nebo dosažení cílů jen jako meziprodukt naplňování vize, strategie a našeho přirozeného chování (co a proč chceme dosáhnout naším konáním)?
  4. motivaci benefitovým systémema sociálním statusem (šéf firmy, politik) nebo zaměření na vnitřní motivaci a schopnost řídit a směrovat sám sebe?

Snad už je nyní jasné, proč jsou procesy a organizační struktura v agilitě podružné a naopak myšlení je základ. Pokud totiž vnímám zaměstnance jako nahraditelnou krabičku kompetencí zvanou lidský zdroj (nebo dokonce podřadného nedůvěryhodného člověka, kterého musím řídit), pak mi žádný proces nepomůže něco změnit. Stále bude v přístupu k lidem hrát prim moje nadřazenost, nedůvěra a chybějící respekt.

Musí se chtít shora i zdola

Ano, agilní proces může pomoci myšlení změnit/vybudovat, ale daný člověk musí chtít. Pokud je transformace tlačená shora (top-down), ale vršek sám se nemění, vůbec nemá cenu mluvit o agilitě, jde jen o PR blábol. Pokud se vršek snaží a chce se změnit, ale není podpora zdola, tj. nezahrnujeme do transformace zaměstnance a jejich vstupy a námitky sérií workshopů s nimi (bottom-up), pak zase není chuť se změnit dole, a stále jde jen o tlak a nutnost se změnit, takže zase nicPro dosažení firemní (strategické) agility je nutné oba aspekty propojit: musí se chtít a snažit změnit jak vedení (jak se vám líbí ony výše uvedené 4 body a ztráta moci?), tak samotní zaměstnanci (jak se vám líbí přijímat víc odpovědnosti a dělat rozhodnutí?).

Jednoduše řečeno v agilní organizaci management částečně ztrácí moc a zároveň ji zaměstnanci musí chtít přijmout. Dokud se tyto dvě linky nepotkají, jde o mechanickou provozní agilitu, která však stále může být přínosná, pokud je zaváděna selským rozumem.

Viděl jsem jen velmi málo případů, kde agilní proces tradiční myšlení změnil. Trvalo to hodně dlouho a bolelo to hodně a všechny kolem. Ano, je to jedna z cest, je možná, jen je dost bolestivá a dlouhá. Opravdu počítáte s tím, že agilní transformace bude trvat roky a vlastně nikdy nekončí? To znamená, že máte také rozpočet na další změny, školení, konzultace, koučování apod. Nebo máte plán, který říká, že 17. 2. 2019 je transformace hotová, protože jste změnili strukturu, přesypali lidi a vyčerpali rozpočet?

Existují také další, plynulejší cesty, které jsou samozřejmě také dlouhé 🙂 ale méně bolestivé, více přirozené a respektující agilní principy. Tyto cesty jsou blízké mému uvažování přirozeného plynutí spíše než dosahování pod tlakem, proto je doporučuji a snažím se vést touto cestou. A opět zmíním, není to jediný způsob a už vůbecne ten jediný správný, jak na agilní transformaci. Ostatně, pokud jste autokratická firemní kultura, jak jinak přejít do agility než příkazem JOtázkou zůstává, zda je pro vás agilita vhodná a bude vám a vašim lidem sedět.

Jak tedy ta plynulejší a stále dlouhá cesta může vypadat?

Definujte a opakovaně lidem komunikujte jasný cíl transformace

Jak už jsem nastínil v prvním díle, je naprosto klíčové si nejdříve rozmyslet, co si od implementace firemní agility (respektive agility vůbec) slibujete, a zda je vůbec pro vaši organizaci agilní kultura vhodná (viz výše). Zkuste si odpovědět na otázky:

  • Nemáte už nyní silné stránky jinde?
  • Nemůže je agilní transformace naopak ohrozit?
  • Nebude snaha o samořízení kontraproduktivní, když máte firmu svázanou pravidly a lidi se odnaučili rozhodovat a přebírat odpovědnost?

Nejdříve si tedy definuje jasný cíl této změny,ideálně byznysový a měřitelný. Agilita není všelék, nikdy jím nebyla a nikdy nebude, takže přehnaná očekávání musí stranou. Navíc zatím ani nejsou seriózní studie dokazující, že firemní agilita funguje v korporacích stejně dobře jako funguje v malých a středních firmách a startupech. Co je tedy vaším očekávaným cílem?

  • Chcete se dostat blížekzákazníkovia více přemýšlet o jeho potřebách?
  • Nebo chcete zrychlit dodávky prvních verzí a už z nich profitovat?
  • Nebo chcete více propojit lidi, zlepšit kvalitu produktů a služeb?
  • Nebo chcetebýt více transparentní?
  • Nebo?

Co z toho vlastně od agility očekáváte? Vše naráz je nereálné, protože postup a zaměření bude v každém zmíněném případě jiné.

Více pohledů a horizontů v rámci firmy

Každá firma existuje za nějakým účelem a smyslem a kolem něj má postavené své produkty a služby, ať už vědomě nebo nevědomě. Jelikož svět není statický, ale je komplexní, provázaný a dynamický, měly by firmy kromě optimalizace současného provozu, myslet i na svoji blízkou budoucnost(cca následující rok až 2) i na tu vzdálenou(cca 2 a více). Proto je vhodné, když je firma vícerychlostní a existují v jejím nitru různé týmy/oddělení/jedinci, kteří se zabývají:

  1. Řešením a optimalizací chodu současného byznysu.
  2. Úpravami, rozšiřováním a doplňováním existujících produktů a služeb.
  3. Zkoumáním nových potřeb zákazníků, sledováním trendů trhů, nastupujícími technologiemi i konkurencí a hledáním (vytvářením) nových produktů, služeb a trhů na jejich základě.

Různí autoři tyto oblasti firmy či časové horizonty nazývají různě, například McKinsey tomu říkají 3 horizonty, Simon Wardley to nazývá 3 party system (Pioneers – Settlers – Town Planners) nebo viz originál Commandos, Army, and Settlers podle Roberta Cringley (Accidental Empire, 1993). Čistě v IT kontextu se pak mluví také o 3-rychlostním IT.

To první se ve firmách běžně děje a často je to jediné, na co je kladen důraz. To druhé jsou nastupující produkty a služby s ověřeným a fungujícím byznys modelem, tedy už vydělávající. No a to třetí jsou produkty a služby, na kterých by měla firma stát v budoucnu a je třeba je teprve najít, včetně fungujícího byznys modelu. Rozhodně není možné mít pro jejich zkoumání a ověřování připravenou byznys case, jak manažeři vyžadují. To jen ukazuje na neporozumění těmto odlišnostem a potvrzuje, že se často na firmy díváme pouze jedinou optikou H1.

Pokud razíme jen H1 optiku (stabilita, bezrizikovost a optimalizace všeho), pak nám chybí schopnost měnit se a reagovat na změny trhu, technologií a potřebzákazníků. Nevstřebáváme nic nové,protože je to pro nás dost rizikové, proto tyto mnohdy i stoleté firmy upadají do problémů a mohou i zkrachovat. Pokud chceme být zase jen agilní a inovativní (jen H2 a H3 pohled), ztrácíme onu stabilitu a čitelnost pro zákazníka, a často i jasnou vizi a směr. Snad je zřejmé, že každá firma musí integrovat všechny tyto 3 pohledy.

Podstatou agilní transformace je uvědomění si těchto 3 odlišných potřeb, protože každá z nich vyžaduje jiný způsob práce, dohledu, governance, reportování, vedení i způsob rozpočtování. Každá firma však potřebuje mít tyto 3 oblasti nějak řešené, klidně i outsourcingem nebo nákupem startupů.

Začněte s inovačními týmy a experimenty

Chápu argument, že velké firmy dělají big bang změnu z důvodu stability a minimalizace šíření nejistoty mezi lidmi. Ale je pro mě stále otázkou, co je větší nejistota a nestabilita. Jsou to tiché přípravy na velký třesk s minimem komunikace mezi lidi (a tedy spoustou domněnek mezi lidmi, kdy schopní stejně radši odejdou když ucítí nejistotu) a nejasnou odpovědí, jak bude firemní ekosystém (procesy, management a performance systém, lidé a jejich chování) na tuto změnu reagovat? Nebo je to naopak postupný dlouhodobější přerod s ověřováním reakce ekosystému, postupným učením se a zapojením lidí?

Jak tedy může vypadat jedna z mnoha možných cest implementace firemní agility, která na to jde spíše postupným přerodem? Právě nastupující horizonty (H2) a inovační projekty (H3) známé jako LAB, R&D, interní startupy, inovační a zlepšovací týmy slouží jako vhodné oblasti, kde začít s širší než provozní agilitou. Je to pro ně přirozené prostředí s aktuálně malým dopadem na provoz a byznys, kdyby se něco nepovedlo, proto zde můžete kromě procesu pilotovat i jiný způsob organizace týmů, řízení, governance, nábor, performace a odměňovací model a podobně. Jak jsem popsal výše, v každém z těchto odlišných horizontů má smysl aplikovat jiný postup a právě v H2 a H3 můžete experimentovat, zkoušet různé modely a přístupy a sledovat reakci organizace, lidí, firemní kultury, odmítnutí vaším management systémem a procesy a to vše s minimálním dopadem na provoz a majoritu lidí.

Právě v H2 a H3 můžete experimentovat, zkoušet různé modely a přístupy a sledovat reakci organizace, lidí, firemní kultury, odmítnutí vaším management systémem a procesy a to vše s minimálním dopadem na provoz a majoritu lidí.

Jakmile máte tyto interní zkušenosti s agilními experimenty z H2 a H3 nejen kolem procesu ale i řízení, governance, organizace týmů, náboru či odměňování a lidem již principy kolují v žilách, dokážete mnohem lépe odhadnout dopad na chování zbytku firmy. Máte prožitek a zkušenost přímo u vás, protože jste již museli řešit spoustu nesouladů s existujícími předpisy a zvyky a management si zvykl na jiný typ „projektů“ a deliverables (ano i učení je důležitý výstup). Díky této zkušenosti se vámnyní klidně může povést i Big bang nasazení ve zbytku organizace (H1).

1/ Současný horizont – běžná produkce (ideálně zatím moc nesahat)

Experimentujte tedy v H2 a H3 a zatím výrazně nezasahujte do provozu(současný horizont H1), pokud vám docela funguje a doručuje. Pokud máte v produkci nějak zapojeno IT (což mají dnes asi všichni)nebo jen byznys lidi,ale se selskýmrozumem, prvky agility jsou tam už dávno. Lidé nejsou hloupí a nečekají na manažery a schválení každé drobnosti. Pokud jim nebrání nějaký hloupý proces, směrnice, omezující prostředí nebo autokratický manažer, dávno v rámci možnosti dělají, co má smysl a hledají efektivní cesty.

Takže v produkci už dávno můžete mít něco na způsob cross-funkčních týmů, kdy spolu různé role z různých oddělení pravidelně sedí, řeší a ladí konkrétní úkoly a dopady, možná máte něco jako průběžné demonstrace řešení ze strany marketingu nebo IT k byznysu, projekty rozsekané do menších zvládnutelných částí. Také je běžné, že lidé v týmech se domluvili a rozhodili si agendu týmu tak, aby nedělal každý všechno a měli méně přepínání mezi úkoly a více fokusu, ale zároveň stále existovala dobrá zastupitelnost (T-shape model, kdy více lidí rozumí více věcem, aby mohli dělat a diskutovat věci společně). Možná také sales sdílí výstupy ze schůzek a zjištěné potřeby od zákazníků. V malých firmách pak rozhodně existuje zaměření na hodnotu a zákazníka, protože lidé nejsou rozsekaní do tolika silo oddělení a mají k zákazníkovi a k sobě blíže.

Pokud tedy panuje v produkci selský rozum a neomezujete ji tunou protichůdných směrnic, zatím do ní nezasahujte. V běžném provozu jde hlavně o udržení chodu, jeho optimalizacia údržbu, často zde děláme jen malý rozvojznámých a stabilních věcí, takže je to ideální prostředí, kde dobře fungují i tradiční, plány řízené přístupy (např. vodopád). To vše může stále dobře fungovat beze změn díky provozní stabilitě, malé velikosti změn, známému prostředí, omezením a závislostem.

Pokud jste už do produkce řízli a není cesty zpět nebo týmy z produkce mají sami zájem posunout se dál a mají nápady na zlepšení, pak má smysl něco z následujících možností (nejde o kompletní seznam):

  • Umožněte těm, co se chtějí nějak přeorganizovat do produktových týmů nebo sesednout k sobě, aby tak udělali. Zeptejte se lidí, kdo spolu potřebuje často mluvit a spolupracovat, dovolte jim sednout si společně, minimalizujete tím množství schůzek a zrychlíte rozhodování (ano, někde ty triby a squady smysl mají, když je to top-down ale i bottom-up).
  • Umožněte těm, kteří chtějí sami od sebe zkusit nějaký agilní proces nebo techniky, aby si je vyzkoušeli (ideálně jim i nabídněte podporu zkušených lidí z H2, H3 oblasti), ale rozhodně nenuťte povinně všem stejný proces.
  • Nechejte na lidech, ať si určí svůj způsob práce, svůj proces (samozřejměje podmínkou, aby stále doručovali to, co je očekávané). To už je posun od případného top-down přístupu, one-size-fits-all a micro-managementu směrem k důvěře. Ať si tým sám řekne, co potřebuje, jak bude pracovat. Jsou to chytří a zkušení lidé. Pokud jsou nějaká omezení, či regulace, tak jim je oznamte, ať se s nimi sami vypořádají.
  • Garantujte lidem nějaké procento času na možné zlepšování a domluvte s nimi jednoduchý transparentní proces, který bude nápady hodnotit a schvalovat. Některé z nich totiž mohou být jen řešením symptomu nebo sub-optimalizací a zhoršily by třeba situaci v navazujících týmech, což nemusí navrhovatelé nápadu vidět. Klíčové je zde transparentně komunikovat důvody zamítnutí nápadu.
  • Zaveďte průběžnou retrospektivu napříč sily v provozu (podle toku hodnoty), stačí třeba jednou měsíčně nebo ad hoc v momentě, kdy nastal výpadek v provozu, narostly stížnosti nebo reklamace apod. Cílem takové retrospektivy je zjistit příčiny, vygenerovat nápravné akce a hlavně je uskutečnit.
  • Udělejte mapu toku hodnoty napříč vaší firmou, tzv. Value Stream Map (psal jsem o tom třeba zde) a dělejte menší inkrementální zlepšení tohoto toku, což už také významně mění myšlení lidí směrem k hodnotě a agilitě.
  • Vizualizujte všechnu současnou práci, budete překvapeni, kolik najdete bočních projektů a dejte tématům jasné priority. Co může počkat a co třeba nebude vůbec? Žádné “všechno je důležité”, týmy prostě mají omezenou kapacitu a to je třeba respektovat. Do půllitrové sklenice tlakem a křikem prostě litr vody nedostanete.

Hlavně to nekuťte potají jen nahoře/dole a zapojte do příprav klíčové role. Jak do změny zapojit zaměstnance, hlavně ty z řad kritiků, jsem popisoval již dříve. Pravidelná a opakovaná komunikace a neustálé informování o dopadech a dalších krocích je klíč k méně bolestivé změně. Kickoff ve formě obecné roadshow je důležitý krok, ale je jen úvodní akci, nesmí zůstat jen u ní.

Platí zde jedna výjimka. Pokud jste zasaženi digitalizací a přecházíte z „papíru na digital“ a máte desítky a stovky tisíc uživatelů (namátkou mě napadají dopravci, prodejci lístků, stravenkové a benefitové firmy), měli byste postupně předělat celý backoffice a zde je větší změna vhodnější. Zase ale začněte mapováním hodnoty (například pomocí VSM), abyste neautomatizovali plýtvání.

2/ Blízký horizont a nastupující novinky

Jak už jsem ukázal výše, inovativní projekty jsou ideálním prostorempro agilitu, Lean startup a design thinking. Přesně pro tento typ projektů je agilita přímo určena a má zde největší přínos. Samozřejmě principy agility uplatníte v celém provozu a řízení firmy, podle toho, jak moc je daná oblast a trh stabilní.

Jakmile se původní H3 a H2 stanou běžnými produkty a službami, už s nimi jdou tyto principy i do provozu (H1). Bývá to například ve formě původních členů týmu, brzkým zapojením provozních týmů, pravidelnými demonstracemi při vývoji, firemními hackathony, informováním o tom, jak inovační týmy pracují atd. Tak se tyto agilní a design thinking principy přirozeně a bez tlaku dostanou i do běžného provozu. 

Jedním z klíčových výstupů inovačních týmů nejsou ony nové produkty a služby, ale hlavně změna postojů, myšlení a způsobu práce. Jako denní praktiky těchto týmů jsou pak používány:

  • ověřování domněnek(hypotézy, data a experimenty),
  • týmové rozhodovánía přebírání odpovědnosti,
  • rychlé a efektivní workshopy multi-funkčního týmu,
  • velká autonomie v rámci vytyčeného cíle,
  • apod.

Právě takto smýšlející lidé pak mění další lidi a týmy kolem sebe, když se H2 a H3 stávají H1, tedy hlavním jádrem byznysu firmy. Velkým rizikem je tato změna a přechod do běžného provozu, když se přechod nevydaří a výše zmíněné agilní postoje převálcují procesy, postoje a nevyřčená pravidla starého světa. Proto je vhodné dovolit a podpořit organické změny i na straně H1 od začátku experimentů, třeba kroky, které jsem nastínil v seznamu výše.

Pokud si nyní říkáte, že to je ale na dlouho, pak jste pochopili správně. Agilní transformace není záležitostí rychle vykonané změny organizační struktury, ale trvá dlouho, častoroky. Jde totiž o změnu myšlení a způsobu vykonávání denních úkolů a aby se stala organicky a přirozeně, nejde ji v čase moc uspíšit.

Sledujte pro vás zajímavé firmy

Sledujte také firmy, které se vám něčím líbí, jsou efektivní, na špici v oboru, lidé tam dělají rádi, mají zajímavé produkty a občas o nich něco prosákne do tisku, ale nekřičí „my jsme Agile“„my děláme boží celofiremní Agile transformaci!“ Protože tak jedou od začátku přirozeně a nikdy je ani nenapadlo tak jejich způsob fungování a myšlení nazývat. Právě tam najdete pravou firemní agilitu. Pokud se vám líbí, možná mají i blízko k vaší kultuře a tedy věci, které zkouší, by v podobné formě a kontextu mohly fungovat i u vás. Znáte třeba HeurekuInvent MedicalAteliér Krejčiříkovi, Kentico, KrosZappos, Gore nebo Kyocera?

Kde to bude bolet?

Pokud chcete dosáhnout organizační agilitu (zavést se nedá), začněte u vás při různých situacích, rozhodnutích a chováních pojmenovávat a zvědomovat v úvodu zmíněné management paradigma. Právě zde to začne bolet, začne se to totiž dotýkat každého z nás a jdeme do denních situací. Až zde zjistíme, jak moc vážně danou změnu myslíme a zda se nám povedlo propojit přístup top-down i bottom-up.

Co otázka ztráty moci a kontroly, tedy hierarchie vs. plochá struktura (dokonce třeba holokracie, améby)? Co zcela předělat motivační schéma směrem k interní motivaci (zmizí vám třeba bonusová složka, nebude 13 plat za nic)? Co pohodlné zadání vs.self-management, kde je třeba přebírat odpovědnost? Toto vše bolí a nezměníte to příkazem, ale buduje se denní podporou, koučováním, úpravou prostředí a hlavně vzájemnou neustálou zpětnou vazbou napříč rolemi a pozicemi (kdo z vás se nebojí dát přímou zpětnou vazbu vašemu řediteli na chodbě nebo mailem a jak na ni šéf reaguje?).

Na závěr ještě zmíním, že ani toto není ta jediná správná cestak dosažení firemní agility. Jediná správná cesta prostě neexistuje ani v životě ani v agilitě a každá firma ji bude mít jinou a tudíž jedinečnou a musí si ji najít dlouhou řádkou experimentů. Rozhodně se nedá zkopírovat od malé moderní technologiké firmy která vzešla že zcela jiných podmínek a domény (ano, je třeba znát kontext modelu Spotify).

P.S.: omlouvám se za délku textu 🙂 chtěl jsem dodat maximum příkladů, kontextu i možných kroků.

Dodatek: někteří z vás se ptali, zda by nebyl článek i v angličtině a já zrovna narazil na tento moc pěkný článek na HBR (což jsou větší a více repektovaní frajeři než jsem já ;)), který v podstatě říká dost podobné věci: nedělejte velký třesk, začněte změnu od managementu (musí sami nejdřív pochopit o čem to vlastně je – zkušenost a změna postoje), zapojte vaše lidi, přejděte od detailního plánování a „just another projektu“ přístupu k neustálé změně a experimentům (nevíte, co vše budete potřebovat a jaké jsou závislosti a kam se to celé vyvine), více rychlostní firma podle toho, kde agile dává a nedává smysl, dělat změnu postupně atd. Doporučuji ke čtení!

Máte k tomu co říct?

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *