01.05.2012

Síla vizualizace – jak prodávat návrhy na zlepšení

V praxi je velký rozdíl, mezi tím, když jen přijdu a nadřízenému řeknu, že mám problém, že je něco špatně a mezi tím, když přijdu a ukážu data, pokud možno také finanční či jiný dopad a možná řešení.

Příklad takového scénáře: Sdělení nadřízenému nebo týmu: „máme neefektivní proces“ versus následující mapa produktivních a neproduktivních aktivit procesu s fakty (odhadované nebo naměřené časy):

Value Stream Map

Jaký je rozdíl mezi Lean přístupem a jinými iniciativami na zlepšení?

V manažerském světě existuje spousta iniciativ na zlepšení. Asi jste již někdy slyšeli a možná i prakticky okusili přístupy jako JIT (Just-In-Time), CMM(I), Six Sigma, Business Process Reingineering (BPR) a podobně. Jaký to byl pocit? Z mé zkušenosti většinou ne moc příjemný. Proč asi? Příčinou je zaměření a smysl těchto iniciativ. Jejich smyslem je abychom dělali lépe a efektivněji současné aktivity. Taková strategie je založená na domněnce, že jsme líní a záměrně neděláme svoji práci pořádně. Ruku na srdce, kdo z nás jde denně do práce s rozhodnutím, že dnes vygeneruje 4 chyby, schválně pozdrží 2 důležitá rozhodnutí, na která čeká 5 členů týmu nebo účelně vynechá popis scénáře v analýze jako pomstu programátorům (neuvažujme méně časté scénáře, kdy se vám včera narodilo dítě, měli jste nečekanou oslavu nebo nepříjemnou rodinnou hádku a dnes máte slabší výkonnost ;))? Taková domněnka navíc také uráží. Každý chce a snaží se svoji práci dělat nejlépe, jak to v daný okamžik jde. Zaměření těchto iniciativ popisuje následující obrázek (snaha zrychlit prováděné produktivní aktivity):

Zaměření na aktivity

Přístup Leanu je však jiný. Smyslem není ještě rychleji programovat a testovat, ale naopak redukovat čekání, opravy a předělávání či nutnost předávání rozpracované práce. Jinými slovy se snažíme redukovat plýtvání a neproduktivní aktivity (tzv. waste). Silným nástrojem, který nám k tomu poslouží je mapa aktivit přinášejících hodnotu (tzv. Value Stream Map) s jednoduchou kalkulací efektivnosti produkčního cyklu.

Efektivnost produkčního cyklu = přínosný čas (generování hodnoty) / celkový čas

Lepších výsledků v praxi tedy dosáhneme zkrácením celkového času cyklu (jmenovatel), ne zaměřením se na zrychlování produktivních činností. Podívejme se na produkční časy na obrázku výše a ptejme se, jak moc mohu zkrátit reprodukci či opravu chyby (tedy produktivní činnosti), které mně v komplexním prostředí trvají řekněme 4 a 7 hodin? Možná o pár desítek minut. Nyní se ptejme, jak moc mohu zkrátit mnohonásobně vyšší časy způsobené čekáním (obrázek níže)?

Snaha odstranit plýtvání a čekání

Kde je tedy větší prostor ke zlepšení? V případě zvyšování produktivity nebo v případě odstraňování neproduktivních činností?

Poznámka: čtenáři je třeba vyjasnit, že je určitě vhodné zvyšovat také produktivitu práce lepšími nástroji, automatizací, jinou organizací práce apod. Hlavní myšlenkou tohoto článku je však ukázat, že mnohdy tlačíme na zvyšování produktivity, kterým ušetříme několik minut, ale čekání, předávek a oprav trvajících dny až týdny si nevšímáme. Demotivující dopad takového přístupu pak není vidět v účetnictví, ale způsobuje odchod talentovaných pracovníků, nedoručené objednávky (požadavky na změny), které jsme mohli díky vyšší rychlosti doručení dodat či tiché neakceptování firemních směrnic a procesů.

Máte k tomu co říct?

0 komentáře: “Síla vizualizace – jak prodávat návrhy na zlepšení”

  1. Skvělé stránky. Pokud člověk hledá nové trendy, tady je najde. Oceňuji, že jsou texty napsané srozumitelnou formou a nejsou přístupné jen lidem z oboru IT. Trendy v IT mění svět práce a cítím znatelný rozdíl mezi těmi, kdo alespoň trochu drží krok s moderní dobou a těmi, kdo žijí ve starém světě/věku.

    S díky
    Hana Kejhová

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *