05.08.2010

Předpoklady k úspěšné implementaci Agile

Tento blog post pojednává o třech základních aspektech implementace Agile (ať již pro vývoj, údržbu či provoz), jejichž naplnění je kritickým faktorem úspěchu ovlivňujícím pochopení lidí, udržitelnost změny a získání závazku zúčastněných (manažerů i vývojářů).

Představte si, že máte problémy s dodávkami software na čas, s jeho údržbou či provozem. Rozhodli jste se, že tento problém budete řešit pomocí agilních přístupů. Kde však začít? Jak přesvědčit management, projektové manažery a samotné vývojáře a testery? Ať již chcete implementovat celý životní cyklus (iterace, fáze UP) či pouze určité agilní praktiky, ať je to v projektech vývoje software či IT služeb nebo při jejich provozu a podpoře, vždy je třeba pamatovat na následující tři kroky:

  1. Nalezení společného cíle.
  2. Vizualizovat problémy a nechat zúčastněné odhalit jejich příčiny.
  3. Zaměření se pouze na pár nejdůležitějších problémů a jejich řešení.

Společný cíl

Nalezení společného cíle je prvním těžkým krokem. Obchodníci, majitelé, manažeři, vývojáři, testeři, analytici, administrátoři, ti všichni mohou mít rozdílné cíle. Shoda na společném cíli je však také o interpretaci. Vezměme v potaz například zvýšení kvality. Pro obchodníky je kvalitnější produkt než předchozí či než konkurence nová/lepší obchodní příležitost. Pro majitele to může být očekávání lepšího jména společnosti a vyšších zisků z prodeje. Pro vývojáře to může znamenat méně času stráveného nad opravou chyb a více času na vlastní vývoj nových funkčností atd. Bez shody nad nalezením společného cíle, co by měla implementace Agile přinést, není dobré tuto snahu začínat.

Vizualizace a odhalení příčin

Druhým krokem je zachycení celkového toku od obchodníků až po nasazení, provoz a údržbu hotového produktu. Výhodou je mít u stolu rozdílné role, jelikož taková vizualizace jim dá často obrázek netušených souvislostí. Vývojáři pochopí, co všechno je třeba pro přesvědčení zákazníka a jak je nepříjemné, když aplikace při demonstraci zákazníkovi zhavaruje. Obchodníci uvidí o čem všem že je ten vývoj software a jak se těžko odhaduje. Manažeři mohou konečně pochopit, co všechno je třeba provést, aby byl produkt opravdu hotový. Důležité při vizualizaci a odhalování příčin je zúčastněné pouze vést (koučovat, ptát se, např. použitím techniky 5x PROČ – 5 whys), aby na příčiny problémů přišli sami. Síla otázky je v tomto případě nenahraditelná, i když vidíme příčiny a máme tendence je ihned oznámit a diskutovat je, pokusme se být trpělivý a spíše ostatní navést k jejich odhalení („Proč si myslíte, že jsou zákazníci nespokojení? Proč máme zpožděné dodávky? Proč máme tolik chyb a strávíme jejich řešením tolik času? Proč jsou klíčoví programátoři přetíženi? Proč máme tak špatné odhady a plány? Proč pravidelně neukazujeme hotové funkčnosti?“ apod.). Pokud příčiny problémů zúčastněným odhalíme sami, bez jejich zapojení, nebudou je brát za své a nezískáme jejich závazek pro zlepšení situace (a to dokonce, i když budou tvrdit, že s nimi plně souhlasí a budou je chtít řešit). Když je však budeme vhodně navádět a ptát se, můžeme v nich vzbudit zaujetí a důvěru pro samotnou implementaci. Zkušený facilitátor je slyšet mnohem méně, než kterýkoliv účastník. V tom je kouzlo koučování a kouzlo otázek…

Pozornost

Posledním a neméně důležitým aspektem je zaměření se na několik (řekněme 1-3) nejdůležitějších problémů a jejich řešení. Pokud je problémů spousta, je třeba generovat také spoustu akcí, na jejichž realizaci nám však už nezbude čas. Budeme mít paralelně rozpracovaných několik akcí, ale bez viditelného zlepšení a navíc ještě generující přetížení klíčových pracovníků. Proto je důležité zaměřit se na odstraňování pouze několika málo příčin problémů (když v případě jednoho nemůžeme pokračovat a musíme čekat, můžeme pokračovat druhým), ale ty řešit důsledně. Jeden z možných principů jak na identifikaci důležitých věcí popisuje kniha Pravidlo 80/20. Samozřejmostí je inkrementální implementace agilních praktik, jelikož na novou práci si nejdříve musíme zvyknout. Také je třeba si uvědomit, že ne všechny postupy prováděné týmem nyní jsou špatné, ne všechny musíme vyměnit a už vůbec ne hned.

Toto jsou faktory úspěchu, které se nám ukázaly jako kritické (proto na tomto principu funguje také náš Kaizen workshop). V případě, že byly všechny tři faktory naplněny, byla naše spolupráce s týmy úspěšná, změny se ukázaly trvalého charakteru (i po našem odchodu), členové týmů i manažeři je vzali za své a změny podporovali. Tam, kde se některý z těchto tří faktorů nepodařilo naplnit (nebyl identifikován společný cíl; příčiny problémů spíše řečeny/ukázány než společně odhaleny; plánováno a prováděno příliš mnoho akcí na zlepšení), byla spolupráce rozpačitá a také výsledky a zaujetí lidí bylo nízké či žádné. Pokud přemýšlíte nad jakoukoliv změnou, pokuste se tyto základní kroky neignorovat. Vynaložená námaha v úvodu se vám bohatě vrátí při vlastní implementaci.

Máte k tomu co říct?

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *