Dvě drobné akce vedoucí k lepšímu přijetí změn ve firmě

V podstatě vše, co se snažíme v práci, ale i ve volném čase dělat jinak, je změna. I taková „drobnost“ jakou je jiná forma dokumentu, úprava formuláře nebo flow v programu, ukládání nářadí na jiné místo (například ve výrobě nebo v servisu) nebo úprava pořadí činností nám často připraví momenty, kdy se zastihneme při automatizmech a děláme vše po staru. Chystáme se vyplnit neexistující kolonku, klikáme na tlačítko, které tam již není, vykonáváme aktivity tak jako dříve nebo podvědomě dáváme věc na staré místo.

Každá změna vyžaduje nejen čas k přijetí, ale často také změnu návyku, někdy dokonce i myšlení. O tom, že ne všichni lidé v populaci změny vítají, už asi víte, zvlášť pokud patříte k oné asi 20% menšině, která je stále navrhuje J Pokud to ještě stále nevíte a snažíte se aktivizovat všechny pracovníky, pak vám doporučím článek Aktivní musí být všichni, kde jsem vysvětloval, že to je nerespektování lidské přirozenosti a vlastně to je jen zbytečné plýtvání vaší energií. Krátkodobě se vám to možná podařit může, ale není to trvalé a stojí to velké množství energie, kterou můžete nasměrovat jinam.

Jen pro připomenutí, změny navrhují hlavně inovátoři a průkopníci, což je asi jen 15-20% populace (více viz Geoffrey Moore a jeho Crossing the Chasm nebo výše odkázaný článek). Ti ostatní změny přijímají více či méně pomalu, s menším či větším skřípěním zubů. Takže chtít aktivní postoj ke změně (a nedej bože inovace) od všech, je nerespektování lidské přirozenosti a zaděláváte si tím na ještě větší odpor a nepřijetí změny, než je nutné.

My nahoře přece víme nejlépe, jak změnu provést!

Změny ve firmách často implementujeme podle následujícího vzorce: změnu „tajně“ nachystáme, připravíme plán její implementace, vybereme podpůrný nástroj i implementační firmu, připravíme školení a zaměstnance pak postavíme před hotovou věc.

V pozadí tohoto chování bývají různé důvody:

  • Chceme, aby bylo vše jasné a dopředu nachystané, což je v pořádku, pod za tím ale není snaha demonstrovat, že všemu rozumíme a jsme rozhodní – tak vše připravíme, vybereme nástroj i dodavatele, nachystáme prezentace a detailní plán a lidem vše představíme, až když je to nachystané a není možné zapracovat jejich připomínky,
  • Nemáme dobrou zkušenost se zapojením nižších pracovníků, je to zdlouhavý proces se spoustou námitek, které musíme zdolávat a zapracovat, často bývají iracionální a my nemáme na tento projekt tolik času, nehledě na to, že takové workshopy neumíme efektivně facilitovat,
  • Podvědomě nevěříme, že by naši lidé měli dobré vstupy, kdyby ano, tak už by to přeci udělali dávno sami, navíc oni stejně jen při každé změně brblají (protože změna často nezohledňuje pravé příčiny, které oni vidí a jejich návrhy jsou pravidelně smetávány ze stolu),
  • Nepochopení lidí a neznalost lidské přirozenosti (typologie osobnosti, motivace lidí) – pokud máte ve firmě lidské zdroje místo lidí, tak se není čemu divit, že je všechny berete jako zaměnitelné škatulky a myslíte, že se chovají jako vy a jejich reakce jsou „předvídatelné“ a takto naservírované se jim to bude líbit, protože se to tak líbí vám.
  • Doplňte si svůj postoj, pokud není uveden výše…

Vzhledem k tomu, že velmi běžnou a výraznou změnou je dnes úprava způsobu práce, která bývá spojená s nějakým softwarovým nástrojem, je dobré do chystané změny brzy zatáhnout i samotné pracovníky. Oni totiž nejlépe vědí, kde je problém, protože vlastní práci dělají. A tak k vašemu strategickému pohledu dostanete i ten denní praktický.

Pokud jste nepochopili, výše zmíněné jsou anti-vzory, ne doporučení. Samozřejmě se nejedná o kompletní výčet. Může být mnoho praktických důvodů a omezení v pozadí změn, které musíme respektovat. Jde například o pravidla či nařízení regulátora (např. finanční trh, energetika), bezpečnost dat, chystaná akvizice, nebo to, že je firma vedená na burze. Ani tato omezení však nevylučují zapojení reprezentantů pracovníků do změn. Pokud jste pochopili, tak patříte k té části, která pracovníky do přípravy a návrhu změn zapojuje a víte, jakou to má obrovskou přidanou hodnotu.

Existuje spousta skvělých knih, postupů a doporučení ohledně implementace změn (zmíním třeba knihu Schopnost změny, Goldrattovy vrstvy rezistence nebo Booz&Co. brožuru pro sponzory změny), ale kolem 70% změnových projektů stejně stále selhává (HBR a další zdroje).

Malý krok pro člověka, velký skok pro firmu

Proto připomenu jen dva malé kroky, které jsou všem naprosto známé, není to žádná novinka ani věda, ale jejich kvalitní vykonání má docela zásadní dopad na přijetí změny a její aktivní šíření a podporu samotnými zaměstnanci. A přeskočím nyní výše nastíněné důvody, proč to v praxi skutečně neděláme nebo vám tyto kroky nefungují:

  1. Vtáhněte brzy do diskuze ty, co se změn bojí.

Jakmile máte koncept a směr změny připravený a dá se již prvotně komunikovat, je velmi výhodné vtáhnout některé konzervativní zaměstnance nebo reprezentanty odpůrců změn. Mohou to být konzervativnější vedoucí oddělení nebo týmů nebo hlučnější kritici, ale stále ti konstruktivní. Tito lidé jsou pro úspěch změny velmi důležití, protože je hodně zaměstnanců vědomě či nevědomě poslouchá a následuje. Mají k nim také blíže, než k vám (vyšší vedení, management, majitel, …).

  1. Potkávejte se s nimi opakovaně, udělejte několik iterací a zapojte je do návrhu a ověřování změny.

Tímto krokem kromě zdomácnění změny dostanete do chystaných změn také jejich návrhy a pohledy, částečně tedy vyřešíte i jejich potřeby. Díky opakovanému setkávání těchto lidí se změnou, pro ně přestane být novinkou, něčím, čeho se bát. Odpadnou tedy iracionální obavy v pozadí změny, které jsou způsobené tím, že je to nové. Změnu začnou brát jako něco, co již je a dokonce se velmi často stanou hlasitým podporovatelem této změny, protože ji mohli sami ovlivnit. Samotná změna by pak měla být lepší díky komentářům a vstupům těch, co ji budou používat.

Anti-vzorem těchto kroků je výše zmíněný postup: zde máte nový proces a nástroj a zítra je školení.

Vtažení hlasitých odpůrců změn do úvodních fází má několik výhod:

  • Vidíte prvotní reakce na změnu, které reprezentují budoucí reakce většiny firemní populace.
  • Řeknou vám své iracionální strachy a vy pak víte, na co se zaměřit v komunikaci, jak tyto námitky vyvracet a co lépe vysvětlovat.
  • Opakované schůzky nad změnou způsobí, že změna již pro ně nebude nová a budou ji brát jako hotovou věc, nebudou se jí již bát.
  • Budou řešení brát jakou své, protože je mohli ovlivnit,
  • Sami pomohou s dalším šířením a vysvětlováním mezi zaměstnanci a mohou se stát aktivními agenty změny.

Tento model jsme používali v mnoha úspěšných změnách a transformacích nejen v IT prostředí. A sám jsem si opětovně tuto sílu uvědomil, když jsme v rámci změny postupů týmů a úprav nástroje svolali zástupce budoucích uživatelů, prezentovali jim chystané změny a v několika workshopech sbírali i další vstupy a zpětnou vazbu na tyto chystané změny. Znovu a znovu mě baví, jak se úvodní bojovníci PROTI změně během pár takových iterací přemění na aktivní agenty PODPORUJÍCÍ změnu.

Příspěvek byl publikován v rubrice Články se štítky , , , , , , . Můžete si uložit jeho odkaz mezi své oblíbené záložky.

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *