Hurá na agilní marketing!

Agilní přístupy se za poslední roky rozmáhají i v mnoha oblastech mimo vývoj softwaru. Známe aplikace ze supportu, obchodu nebo z HR, což je jen dobře, protože Agilita není jen o vývoji softwaru, naopak je o celé firmě, o její kultuře. S jednou technologickou firmou jsme v rámci celofiremní agilní transformace řešili také aplikaci agility v marketingu, jelikož byl tým marketingu silně přetížen (slovy marketingu) a fungoval pomalu a neefektivně (slovy všech ostatních).

Management udělal nějaké změny, ty ale obsahují stále hodně plýtvání. V tomto případě je to ze strachu, aby se opět nedostali do situace plné neefektivních malých sil, ve které byli dříve. Místo toho mají tedy několik cross-funkčních týmů, které mají tolik závislostí a minimální zastupitelnost (žádný generalista), že je výsledná hodnota stejně velmi malá, generuje spoustu dalších nutných schůzek a průchodnost hodnoty se moc neliší od původního modelu.

Jaké jsou tedy možnosti zavádění agility v marketingu a co je ovlivňuje? Má vůbec smysl se o to pokoušet? A pokud ano, jaké by mohly být první kroky?

Abychom mohli odpovědět na dané otázky, je dobré si shrnout typický kontext a častá omezení současných marketingových týmů středních a větších firem. Je jasné, že ne vždy mají týmy všechna zmíněná omezení a ne se všemi budou marketéři souhlasit (berte tento seznam tedy i jako nestranný feedback ;)). Připomínám, že se jedná o marketingové týmy středních a větších firem. Případ, kdy marketing firmy tvoří a řeší jeden nebo dva lidé, je samozřejmě odlišný.

Jaký je tedy kontext současného marketingu střední firmy?

  • Týmy se skládají výhradně ze specialistů (PPC, SEO, grafik, copy-writer, sociální síťař, event guru, …), téměř neexistuje generalizovaná znalost a velkým omezením je tedy minimální zastupitelnost rolí (spousta čekání na někoho),
  • nejasné cíle z managementu (tím i nejasné priority) nebo často i protichůdné cíle mezi různými odděleními, zde typicky sales, marketing a support/zákaznické oddělení,
  • cíle (když už nějaké jsou) i budget pevně udávané na celý rok (tolik máte na kampaně, tolik na PPC, …), které nelze operativně v průběhu roku měnit podle toho, které kampaně fungují, podle měnících se potřeb firmy i reakcí zákazníků, trhu,
  • orientace na dokončení svého úkolu v silu (já mám svoje hotovo), ne na doručení hodnoty pro firmu, na naplnění cíle (získaný nový lead, nové prodeje apod.), často pak tento „hotový úkol“ nesedí do celku a je třeba jej dodělat,
  • dlouhotrvající projekty z důvodu častého čekání na další nezastupitelnou roli, kdy třeba práce grafika či copy-writera je jen 2 hodiny, ale čekáme na ni týden až má tato role čas (to je panečku efektivita :)),
  • malé ověřování domněnek (takové to typické „toto se mi líbí a myslím si, že bude fungovat“, „myslím si, že se zákazník pro nás rozhodl, protože“) rychlými a levnými experimenty, abychom nedělali zbytečné, nefungující věci a nelili tak marketingové peníze do kanálu,
  • malé zapojení zákazníka před a v průběhu projektu (chybějící brzký feedback), opět abychom ořezali nepotřebné, změnili nepochopené a nedělali nefungující věci,
  • data jsou (když už jsou ;)), ale pouze kvantitativní (analytiky), ale chybí znalost v pozadí, proč se zákazník takto rozhodl (kvalitativní data),
  • slabá schopnost ukázat, co mi marketingové peníze přináší (zde už hodně pomáhají moderní marketingové nástroje, takže se to pomalu lepší),
  • neschopnost ukázat, na čem všem a pro koho marketing aktuálně pracuje (a že je denně bombardují lidé z jiných oddělení s žádostí o 1000 malých drobností),
  • příliš velké množství paralelně rozpracované práce způsobuje ono zmíněné dlouhé čekání na malou změnu či dopracování, ale když ono je vše priorita 1, že…
  • fixní mindset lidí, kteří se nechtějí stát generalized specialists (učit se i jiné marketingové oblasti než je jejich úzká specializace), ale být spíše jen odborníky ve své  marketingové specializaci,
  • pláč těchto lidí, že nemají kam profesně růst způsobená často výše zmíněným fixním myšlením: existuje potřeba zastupitelnosti, někdo se musí naučit i základní úkoly v PPC, SEO, sociálních sítích, ale daný člověk z jiné specializace se v tomto nechce vzdělávat a pak pláče, že nemá kam růst.

Možná je těch důležitějších problémů více, možná je jich naopak méně, možná je to výjimka a většina marketérů má naopak otevřenou mysl a ráda se učí i jiné oblasti, než jejich úzkou specializaci, ale toto jsou ty, se kterými se u marketérů ve středních a větších firmách setkávám.

Agile mimo týmy vývoje softwaru

Zavádění Agile v HR, obchodu nebo marketingu nebývá stejné jako v týmech vývoje softwaru. Častou „chybou“, kterou vídám, je zaměření se na metodu (tlačíme lidem Scrum a jeho ceremonie), ale zcela zapomínáme na potřebný mindset a orientaci na hodnotu. Pak lidé jen slepě provádějí dané ceremonie, ale nevidí v nich žádnou hodnotu, naopak jim žerou víc času, než tomu bylo dříve. Pak není divu, že vidí chybu v Agile přístupu. Toto je ostatně typický problém i u týmů vývoje 😉 (trochu jsem toto téma otevřel v postu Za všechno může Scrum!!!).

Nepotřebujete tedy hned Scrum Mastera a agilní proces. Potřebujete lidem spíše vysvětlovat hodnotu úkolů, jejich dopad a prioritu, pomalu odstraňovat úzká místa, nastartovat vlastnictví úkolů a automatické zlepšování v týmech.

Je pravda, že i samotné „slepé“ použití agilní techniky, by mělo týmu pomoci. Například jediný společný backlog, by měl vizualizovat všechny projekty a množství práce v oddělení. Což by mělo vést k práci na prioritních úkolech, identifikaci klíčových nebo přetížených rolí/lidí a rychlému doručení výsledku. Minimálně pro prioritní úkoly by se tedy měla zvýšit rychlost jejich doručování.

Pokud ale nevím, jak můj tým nebo já osobně přispívám k celku a přeci já „dělám jen svou práci“, „nic neprodávám, to musí obchodník“, tak nebudu ani chápat, proč musím dělat všechny agilní věci kolem. Proč musím na planning, proč mám vše dávat do backlogu, když je to úkol jen pro mě, jiný ho stejně neumí a já už efektivní jsem jak nejvíc mohu být? Už ale třeba nevidím, že dělám zbytečnou věc, sice velmi efektivně, ale nyní nepotřebnou a mohl jsem v týmu pomoci k doručení hodnoty jinak…

Jaká je například hodnota vytvoření krásných firemních triček, když firma neprodá svůj nový produkt?

Proto by Agilita v marketingu měla začít primárně těmito kroky:

  1. Dohodnout a komunikovat jasné cíle a priority marketingu (primárně úkol management týmu a CMO). Jsou jasné všem? Nemusí se rozhodovat každý pracovník marketingu nad každým úkolem?
  2. Doručovat hodnotu (chápou všichni co je to ta hodnota?) napříč funkčními týmy a podpořit spolupráci mezi rolemi místo postoje „já mám svůj úkol hotový, to oni“. Mám tím na mysli „nové prodeje díky spuštěné kampani“ (hodnota) místo „ale já mám grafiku hotovou, to už je na kampaň manažera, že to není ještě venku“ (můj úkol je hotový).
  3. Identifikace hlavních jobs-to-be-done nebo marketingových scénářů, za které je marketing odpovědný (např. získávání prospektů, konverze na platící zákazníky, školení, branding) a zaříznutí nebo přesun těch činností, co nejsou v tomto seznamu.
  4. Uvědomění si současných omezení – kolik máme lidí v marketing týmu? může to vůbec být jeden tým? Kam chceme směřovat dále? Máme 1 brand nebo má každý produkt svůj? Máme lokální sales, ale globální marketing? Jak spolu sdílí informace/potřeby lokálních uživatelů a jak navrhovat kampaně? A spousta dalších možných omezení…
  5. Vizualizace práce (jediný backlog), aby bylo jasné, co vše za úkoly marketing dělá a kdo vše jej úkoluje. Zajímavé je pak i srovnání se oním seznamem marketingových jobů (bod 3), kdy zjistíme, že marketing toho nakonec dělá mnohem víc, než si všichni myslí.
  6. Organizace týmů a práce v týmech směrem k této hodnotě při zachování vzájemného učení a zastupitelnosti jako v silech. Tato část bývá největší oříšek, protože hodně záleží na typu úkolů (jobs), které marketing řeší a také samozřejmě na počtu, specilizaci a typu lidí (fixed vs. growth mindset), které v marketingu máte. Více viz níže generalisté a generalizovaní specialisté vs. čistí specialisté.
  7. Omezení rozpracované práce (WIP) a tedy mnohem rychlejší doručování hodnoty, kdy díky vyšší průchodnosti nečekáme na 2 hodinový úkol týden nebo měsíc. Jen si odpovězte, jak se cítíte, když přepínáte mezi dvěma úkoly a mezi deseti. Je v tom rozdíl? U mě teda obrovský.
  8. Rychle ověřovat domněnky a nápady (Lean startup a Service design praktiky), abychom nedělali zbytečnou kampaň a neplýtvali tak časem týmu i penězi na marketing. S tím by měl jednoduše pomoci produkťák nebo UX člověk, protože hypotézy a jejich rychlé ověření experimentem, je denním chlebem těchto rolí.

Jak tedy vidíte, začíná to už u vedení firmy a u marketingové strategie. Chystáte vydání nového produktu a chcete je podpořit marketingově? Pokud vidíte omezení nebo závislosti, ptejte se, zda má tato aktivita prioritu před brandingem a marketingem kolem chystaných změn v legislativě. Zda může něco z toho nyní počkat, protože by to stejně neměl kdo dělat. Jakmile se naučíte vizualizovat, co vše děláte, jakou hodnotu to má a kde jsou omezení, budou tyto rozhovory s managementem lepší a příjemnější. Management musí chápat kontext a dopady, nemůže znát všechny detaily, když je ukážete a budou dávat smysl, vše půjde lépe.

Pokud máte vyřešené priority shora, je právě změna myšlení lidí v marketingu to nejdůležitější. Ještě jednou zmíním, že je to o mnoho důležitější, než agilní proces. Proč? Protože člověk s agilním mindsetem a pozitivním postojem ke změnám by k těmto metodám měl stejně časem dojít sám a stačí jej na této cestě jen pošťouchnout. Člověku s fixním mindsetem, který nechápe, proč je silo problém a neřeší doručení hodnoty, metoda stejně nepomůže, pořád nebude chápat smysl změny.

Moje škatulka je pro mě nejvíc a nic jiné se nechci učit

Podle toho, jaký máte převažující typ marketingových aktivit (jobs-to-be-done), kolik lidí je v marketingovém týmu (6 lidí může být super tým, ale 18 lidí v jednom týmu je už pro synchronizaci problém), jaké specializace a jaký lidský typ, je dobré usoudit, zda je u vás místo pro:

  • Generalisty – zná a je schopný s očekávanou kvalitou vykonat základní marketingové úkoly (např. vymyslet, ověřit a naplánovat kampaň, obstarat sociální sítě, chápe analytiky a umí základní nastavit); takový člověk se neustále učí, protože samozřejmě nemůže být odborník na vše a nikdy nebude, ale dokáže zvládnout řekněme 20-60% nejběžnějších úloh (podle firmy a zmíněných jobs-to-be-done), se zbytkem pomohou specialisté, kteří už jsou ale odfiltrovaní od velkého procenta základních úloh a třeba i běžné denní operativy.
  • T-shape generalizované specialisty – mají společný marketingový základ (klidně i menší než generalista výše) a k tomu je expert na nějakou oblast, např. SEO, PPC, grafiku, sociální sítě, eventy, … Ti mohou ideálně tvořit v čase různé týmy podle potřeby (ideální stav) nebo opět jakousi údernou vrstvu 1 před čistými specialisty. Kromě svých specializovaných úkolů dokáží obstarat i základní úkoly z jiných marketingových oblastí.
  • Čisté specialisty – pouze specialista na jednu oblast, který není schopný vykonat mnoho základních činností v jiné oblasti s očekávanou kvalitou; často má takový člověk fixní mindset, nechce se moc učit nové věci mimo jeho specifickou oblast. Tvorba cross-funkčních agilních týmů z takových lidí je nejkomplikovanější a povede ke spoustě problémů v koordinaci, předávání a průchodu úkolů.

Identifikovat s týmem, jaké jsou základní marketingové joby, co mohou být základní úkoly generalisty a udělat si analýzu stavu vašeho týmu, je dobrý krok, abyste pak netlačili lidi někam, kde se jim to vůbec nebude líbit a nebude to fungovat. Chce být vůbec někdo generalista? Máte v týmu někoho, kdo se chce učit i věci mimo svoji škatulku? Má na to prostor a někoho, kdo mu pomůže? A odpovídá toto vše vůbec potřebám firmy? Když máte v týmu jen specialisty, kteří se nechtějí učit nové věci z jiných oblastí, pak je nesmysl udělat několik týmů například podle kanálů, protože vám bude chybět nebo zcela v daném týmu nevytížíte specialistu jako je PPC, grafik, copy-writer apod. A ještě budete složitě řešit jejich sdílení s jinými týmy, aby se nenudil a zůstal motivovaný.

A co je vlastně onen společný základ? Jako team Agile koučů v Tieto jsme měli generalized specialist model zavedený a dobře nám fungoval. Každý z týmu měl více méně stejný základ, kdy dokázal vést agilní ceremonie, doručit základní školení, řídit problém solving Kaizen workshop, pomoci u zákazníka s prodejem nebo identifikací potřeb. Potom měl ale každý detailní odbornou specializaci na další oblasti, kde už byl odborníkem. Někdo na architekturu, vývoj, vývojové nástroje a technologie, protože byl předtím senior vývojář, jiný zase na provoz, ITIL, služby a blogování, další na strategii a obchod, jiný byl výborný i v čistém koučování apod. Díky tomu jsme měli dobrou zastupitelnost a efektivně dokázali zpracovávat příchozí požadavky, ale také měli velký prostor pro růst a specializaci.

Takže generalista nebo specialista? Lze mít něco mezi? Jsou úkoly, které dovede udělat kdokoliv v týmu marketingu? A má smysl mít jeden nebo více týmů? Podle čeho je rozdělit? Naplňuje to potřeby firmy?

Jak tedy strukturovat tým(y)?

Podle výše zmíněných parametrů (množství lidí, jobs-to-be-done marketingu, aktuální omezení, chtěný budoucí stav a postoje/mindset lidí) pak můžete usoudit, který z následujících modelů má pro vás smysl.

Možná (asi ne vyčerpávající) struktura Agilních týmů v marketingu, kterou jsme uvažovali my v našem kontextu velkého týmu (cca 20 lidí), T-shape generalizovaných specialistů a několika jobů:

  1. Jeden agilní cross-funkční tým marketingu s jedním společným backlogem, kde všichni společně plánují a (téměř) denně se synchronizují nad současným stavem je asi ideální řešení agilního marketingu, ale v našem počtu a množství jobů nereálný, respektive neuvěřitelně neefektivní model (představte si jen denní meeting s 20+ lidmi naprosto rozdílných specializací, kdy moc nerozumí jeden druhému …).
  2. Službové týmy podle hlavních jobsů marketingu (např. získávání prospektů, konverze na platící zákazníky, …): týmy spolu sedí fyzicky full-time a řeší svůj primární marketingový job (např. získávání prospektů). Vyžaduje to T-shape generalizované specialisty a je zde komplikovanější zastupitelnost, sdílení znalostí a učení se nových věcí v oboru než ve funkčních silech. Typicky je zde problém jak namixovat týmy z lidí, které máme. Může nastat situace jako v našem případě, kdy vždy nějaká dovednost v nějakém službovém týmu chybí (je úzké hrdlo) a někdo zase nebude vytížen zcela (tak proč ho tam zase mít full-time).
  3. Multifunkční projektové týmy sestavované v čase potřeby (konkrétní kampaň nebo event, vydání nové verze, …): full/part-time projektové týmy vytvořené vždy kolem aktuální potřeby na krátký čas, řekněme 1-6 měsíců. Vyžadují T-shape generalizované specialisty, ale dají se poskládat i ze specialistů. Když daná role nemá v projektu aktuálně nic na práci, vrací se do svého funkčního sila (grafici, eventy, …) a pracuje na backlogu sila (často operativa nebo nižší priority), sdílí, vzdělává se ve své doméně, učí se novou. Díky času trávenému ve funkčním silu, je zde dobré sdílení a učení se v dané oblasti. Dopad může být na hodnotu a celek, lidé nemusí chápat, co a proč dělají a orientovat se jen na splnění svého úkolu, který nepasuje do celku s dalšími úkoly ostatních „sil“, tak jak se to často ukazuje v čistých silech.
  4. Hybrid: funkční týmy specialistů s projekty/službami napříč těmito sily: projekty/služby jsou opět dány potřebami firmy (resp. marketingovou strategií, např. kampaň k nové verzi produktu), mají svého vlastníka (PO – product owner), priority témat jsou dány společným backlogem a sladěný týmů je dosaženo za použití cílů sprintů (co bude doručeno, důležité v případě závislostí, návazností mezi týmy). Lidé tedy sedí ve svém funkčním silu, ale rotující zástupci (tedy ne vždy team leader!!!) se setkávají napříč sila s ostatními na projektovém/službovém planningu, daily, retrospektivě. Těchto ceremonií je tedy tolik jako aktuálních projektů/služeb. Pozor! Silo si však nedělá, na jakém úkolu ono chce a kdy chce, ale je synchronizováno pomocí priorit v jediném společném backlogu, společným plánováním a pomocí denních schůzek. Tím odstraňujeme typický syndrom sila, kdy lidé nevidí a neřeší svoje napojení a příspěvek k tvorbě hodnoty. Pak odevzdají úkol, který je sice z jejich pohledu „nějak“ hotový, ale nesedí do celku. Výhodou tohoto modelu je zastupitelnost, sdílení a rozvoj lidí v silech, každý si může vybrat typ úkolu, který mu sedí nejvíc. Zároveň nejsou lidé tolik odtrženi od hodnoty a dopadu, jsou řízeni celofiremními prioritami a denně se stýkají s ostatními sily v rámci projektu/služby. Tento model je však trochu náročnější na plánování a „uřízení“.

Poslední model (4) je v našem případě nejlepším startovacím bodem, od kterého znovu odstartujeme vzhledem k potřebám firmy, množství lidí v marketingových týmech a jejich aktuálních specializacích.

Samozřejmě se vrátíme i k výše uvedeným osmi krokům a podíváme se, zda jsou všechny skutečně na místě. Pokud ne, pokusíme se na ně odpovědět. O našem postupu a případných změnách vás budu informovat v dalších postech.

A jaká je vaše zkušenost s agilitou mimo vývoj softwaru? Zkoušeli jste uplatnit tyto principy v HR, salesu, marketingu? Podělte se, prosím, také.

Příspěvek byl publikován v rubrice Články se štítky , , , , , . Můžete si uložit jeho odkaz mezi své oblíbené záložky.

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *